構建管理會計環境
管理會計系統依賴於壹個與財務會計系統明顯不同的系統。財務會計有明確的制度約束，其框架基本固定，如記賬、出納、審計等。，而且其活動也是在國家或行業規則規定的範圍內進行，對人員素質和企業管理資源的依賴較小。只要合規經營，壹般都能達到要求。
但與管理會計不同，管理會計運行的規則取決於企業的“小氣候”，更具靈活性和針對性。因此，管理會計沒有統壹的體系或模式，也不應該采取“統壹化”的形式。這就要求從事管理會計的人員素質得到前所未有的提高，涉及的人員也遠遠超出了會計人員的範圍。這涉及到組織結構、控制模式、戰略導向、績效評價、生產組織等，所以管理會計涉及的企業管理領域是立體的。
在實施管理會計的過程中，各項工作的邊界是相對的而不是絕對的。管理會計的任何工作都不會局限於壹個時間、壹件事和壹個地點。這是壹項系統工程。因此，實施管理會計是為了構建企業的內部管理環境。對內，管理會計主要是提高組織績效，為此管理會計最依賴組織環境和績效評價環境。
建立管理會計的管理要素
管理會計中的主要控制要素包括:成本、預算和平衡計分卡。這些要素需要三個支撐，壹是可靠的會計和計量系統，即財務信息系統，二是全面預算和控制系統，三是績效評價和控制系統。
管理會計之所以仍然屬於財務管理領域，在於對傳統會計理論的繼承和會計職能的延伸。可靠的會計計量體系是管理會計順利實施的基本保證。要想做好管理會計，會計基礎必須過硬，無法想象壹個會計壹塌糊塗的企業能做好管理。沒有會計的基本控制要素，管理會計實施的效果就會大打折扣。
預算管理是企業管理的基準之壹，通過計劃和控制確保企業實現戰略目標，通過整合確保資源的效率和效果，通過批準和授權提高組織的運營效率。在預算管理中，壹切都圍繞著企業的戰略和支持戰略的業務。對於管理會計來說，業務是公司的核心，財務是為其服務的。所謂“不要試圖從財務的角度去推動業務，而要從業務的角度去規劃財務”，就是把公司的業務和戰略結合起來，參與公司戰略的全面預算管理。從公司的定位出發，財務規劃是為戰略服務的，最終體現在公司業務的增長上。財務人員的主要職責不是盡可能的省錢，而是站在公司的戰略高度，創造價值。
作為壹種控制標準，平衡計分卡的基本目的是將企業控制的範圍從單壹的財務控制擴大到財務和非財務的聯合控制，從而揭示企業經營環境的變化對企業管理提出的新要求。由於平衡計分卡中的財務績效指標是財務預算指標或預算指標的分解，平衡計分卡體系是管理會計的主要支持手段。
建立管理會計活動
當企業基本構建了管理會計的框架，就可以按照既定的目標實施相關的活動。目前，企業管理會計在時間跨度上主要表現為單壹交易管理活動和壹段時期的管理活動，在管理方法上主要表現為決策支持活動和管理控制活動。
從管理會計的工作內容來看，單筆交易的管理活動主要是企業為解決壹項或壹系列相關事項而實施的。比如壹條產品線的投資決策，涉及到融資方式的選擇、產品銷量的預測、產品成本的預測、產品線地址的選擇、物流方式、稅收成本等等。這就需要對各個因素進行相關的預測，這必然涉及到對歷史財務數據的分析和預測。圍繞這壹系列要素，管理會計需要提供各種決策數據。這些數據由管理會計提供，顯然領域相當廣泛，與傳統財務會計完全不同。
傳統的財務會計是基於會計分期的假設，通常是壹年。但管理會計的分期兼具會計分期和生命周期管理的特點。通常是全生命周期管理，基於管理對象的全過程。比如產品相關的決策，投資相關的‘決策’等。在生命周期管理的基礎上，在特定的會計期間進行評估。績效管理中的管理會計行為也是以考核期為周期進行的。
管理會計的決策支持功能是其基本功能之壹。比如上面的投資決策，管理會計的作用就是預測未來，為決策提供科學支持。這是由會計的記錄和報告功能演變而來的，是建立在過去對未來的推測之上的。其信息產品主要是格式報表、決策建議等。甚至壹些企業不同時期的經濟運行分析也可以看作是管理會計的主要工作，如年度和月度成本報表、資金報表、固定資產效率報表等等。這些報告提交給各級管理人員進行分析和參考，以便總結改進和整改。
因為管理會計是為內部服務的，內部管理的主要過程是實施、反饋和控制。由於信息系統和預算的整合，管理會計具有提高企業內部管理運作效率的優勢。以績效指標為中心，管理會計可以為基層管理者提供成本基準，建立以成本控制為中心的責任機制，為中層管理者提供整合機制，建立以利潤為中心的責任體系，為高層決策者提供治理基準，為企業價值或股東價值建立基準，從而全面提升企業績效和企業價值。