服裝行業以品牌延伸和價格上漲為主的粗放型增長模式正在遭遇瓶頸，以期貨為主的傳統訂貨模式正逐漸失去魅力。先說期貨下單系統。企業根據過去的銷售情況和對未來流行趨勢的預測來制定款式。這是傳統的單向“推”鏈，消費者是被動選擇。現在很多淘品牌往往會先推出少量的某些單品，然後根據消費者預定的情況決定批量生產哪些款式，相當於“班級定制”。根據市場需求和終端消費者反饋決定產銷的典型企業是小米，它在紅海中闖出了壹條路。小米的這種模式運用的很完美，服裝企業可以適當借鑒，靈活改變原有的單向生產模式，更多的考慮到市場的變化。這些要求需要及時準確的掌握和反饋信息，也對供應鏈的快速響應提出了極高的要求。
粗放式外延擴張的壹個典型特征就是加盟和代理層級多，利益關系復雜。在“舊時代”，快速搶占市場，不斷提高區域覆蓋率和滲透率是企業的法寶。然而，多級代理層級使得服裝企業必須通過更高的加價率來確保各渠道環節的合理回報，而高昂的產品成本使其難以與線上扁平化銷售渠道下的價格競爭。通過下圖的對比可以看出，線上品牌雖然利潤低於傳統線下服裝品牌，但成本遠低於傳統服裝企業。傳統服裝企業的競爭力在這裏得到了極大的提升。
再看另壹個數據，淘寶的“雙11”帶來了全民消費狂歡，卻讓100家重點零售企業的服裝零售額出現了史上首次負增長。中華全國商業信息中心數據顯示，20113年100家重點零售企業服裝銷售額同比增長-0.3%。然而，在線服裝銷售的年復合增長率在50%以上
服裝行業研究報告公開數據顯示，a股服裝上市企業電商業務貢獻的收入連年高速增長。以09-12年七匹狼線上收入增速為例，分別為749%、767%、308%、70%，可以說是壹個爆發。但線下表現很理想，拖累了整體表現。以七匹狼的數據為例，2009-12年的營收增長率分別為20%、11%、33%、19%。
這裏有壹個悖論。線上電商的快速增長表現是從線下渠道分流的。線上電商策略大多是在不觸及原有線下渠道利益和價格體系的前提下，采取線上清線下庫存策略和線上獨家支付策略，也有壹部分是線上線下同價策略(同價策略失去了線上高性價比的優勢，普通消費者不喜歡同價產品)。所以線上產品在分流線下消費者的同時，很難產生更高的收入規模。
但墨守成規會死得更快，壹些有超前意識的企業已經開始行動了。上海美特斯邦威董事長周在第三屆中國上市公司領袖峰會發表主題演講時，多次提到“全球化”和“互聯網化”。“傳統零售企業的模式和行為都很封閉，但在互聯網尤其是移動互聯網時代，人的身體能力得到了延伸，壹切資源都可以互聯互通。我們必須顛覆固有的行為和模式。"
在2012期間，美特斯邦威邦威經歷了壹系列的人事變動。2013年繼續加大調整力度，預計將有超過100家非盈利直營店關閉。更重要的是，門店調整與O2O戰略同步。美特斯邦威邦威以“壹城壹文化壹店壹故事”的體驗式購物為目標，全面升級終端形象，在幾大城市建立了廈門閩南風情、成都寬窄巷子主題店等具有文化特色的門店。周表示，“在兩三年內，我們將升級數千家商店的體驗，為消費者創造更多的體驗和購物模式。”。
那邊，馬森服裝產業提出了“1-3-5-7”的戰略:1年內調整終端渠道，3年內進壹步強化供應鏈，強化電商銷售能力，5年內逐步進入商場，7年內試水國際化。
就連傳統工業航母萬達集團也發出了利用大數據上線的號召。經過壹年多的開發研究，我們決定建立萬達會員體系，利用現代移動終端的先進技術，建立並掌握會員消費數量、額度、喜好等壹切，根據大數據做出分析。然後進行下壹階段的招商工作，調整商戶布局。
龐大而沈重，如商業地產巨頭萬達，絞盡腦汁擁抱大數據。服裝企業有什麽理由覺得自己供應鏈太重，渠道太冗長而輕裝上陣？線上線下效益不是零和遊戲，兩者有機融合將是大趨勢。如何利用大數據提升運營效率，更好地滿足消費者需求，創新模式是服裝企業迎來業績拐點的關鍵。
2014將是服裝企業改革元年。