與國際大公司和企業集團相比，中國企業在規模、科技投入、技術創新、管理和盈利能力等方面處於劣勢。1.從企業規模來看。1998年中國520家國家重點企業銷售收入* * *折合3115億美元，僅為世界前兩位(美國通用汽車和德國戴姆勒克萊斯勒)年收入的98%。中國500強企業的平均總資產和銷售總收入分別僅為當年世界500強企業平均規模的0.88%和1.74%，差距非常明顯。從行業分布來看，我國100強行業主要分布在能源和原材料行業，制造業的100強行業很少，這也說明我國制造業的發展水平還很落後，還缺乏大企業與國外同行業世界級企業競爭。雖然在2000年《財富》雜誌評出的最新壹期世界500強企業排名中，中國大陸有中國石化、中國電力、中國工商銀行等9家企業，但都是具有壟斷性資源的能源、電力、金融企業，這也在壹定程度上說明中國制造業乃至整個行業仍缺乏國際競爭力。2.從科技投入的角度來看。當今全球經濟競爭主要是科技實力的較量。近年來，中國的科技競爭力有所提高，處於發展中中國國家的中等水平。但與發達國家相比仍有較大差距，主要是科技投入不足。為了保持科技領先地位，發達國家紛紛修改法律，增加預算，加大科研投入。研發支出占GDP比重美國為2.52%(1996)，日本為2.98%(1995)，德國為2.28%(1996)，法國為2.31%(1996)。R&D人員占我國勞動力的比例為0.68% 0，美國為7.43% 0，日本為7.79% 0，德國為6.15% 0，法國為5.48% 0，英國為4.8% 0。可見，中國在科技方面的投入，無論是資金還是人力，都遠遠落後於發達國家。同時，企業的R&D資金在中國全部R&D資金中所占的比例較低。1998期間，我國企業科技活動經費支出占我國科技活動經費支出總額的47.2%，而壹些發達國家企業在科技創新經費來源和支出結構中的比重普遍在50%-70%左右。在65438-0997的R&D資金構成中，日本企業占74.8%，美國、德國、瑞典、瑞士、比利時也占60%以上。3.從企業創新能力的角度。目前，我國大中型企業的研發支出約占銷售收入的0.82%。只有少數大型企業的研發支出為3% 121，很多企業沒有建立自己的技術中心。發達國家企業研發支出壹般占銷售收入的5%-10%，很多世界500強企業超過10%。壹般來說，企業的研發支出占銷售收入的1%，企業很難在市場競爭中生存，2%勉強維持，5%有競爭力。同時，我國企業之間、企業與高校、科研院所之間的技術轉移水平和速度較低；專利水平在數量、質量和產出效益上與發達國家有較大差距。4.從企業盈利能力來看。從1998的世界500強公司統計來看，在盈利能力方面，中國石化集團(第73位)總收入340億美元，利潤僅為194萬美元，在石化行業27家公司中排名倒數第七。營收利潤率僅為1%，排名倒數第六，與排名第壹的埃克森石油營收利潤率形成鮮明對比，高達6%，與營收利潤率最高的馬來西亞國家石油公司(16%)差距甚遠。關於打造企業核心競爭力的建議建立健全現代企業制度，完善企業管理，是提高核心競爭力的首要任務和關鍵環節。除此之外，還要做好以下具體工作。1.開發核心技術。原創性、領先性的技術資源是企業構建核心競爭力的關鍵核心，也是企業生存發展的法寶。企業必須不斷提高技術創新能力，通過對最新技術的掌握和應用，不斷提高生產和服務水平，提高核心競爭力。企業作為技術開發的主體，開發構成核心競爭力的技術，走自我發展的道路，是壹種基本模式。很多技術開發能力強的優秀企業都在積極推廣這種模式。如春蘭集團自主研發並形成了為其摩托車、汽車配套的發動機制造技術，為其空調、冰箱配套的制冷壓縮機制造技術等核心技術。作為提高企業核心技術的典範，它需要企業:壹是加強自身的R&D力度，積極培養和引進各類科研人員，重視R&D費用的投入。第二，完善企業技術創新體系。企業應按照“以當前和長遠為基礎，以創新為特色，基礎和應用研究並重”的原則，建立內部科技創新體系。第三，由於核心競爭力的戰略地位，應優先為項目配置資源(人、財、物)。在這裏，特別需要強調的是作為企業核心競爭力載體的人力資源的優化配置(這壹點往往被壹些企業所忽視)。這就必然要求資源在企業內部的自由流動和享用，否則就很難保證項目資源和企業資源的最優配置。2.聯合、重組、兼並，優勢互補。隨著經濟信息化和全球化進程的加快，激發了企業間的兼並、重組和合並浪潮。而且，20世紀90年代以來的第五次M&A浪潮呈現出許多不同的特點，其中最明顯的是越來越多的企業將M&A作為打造核心競爭力的重要手段之壹。薩維奇《第五代管理》壹書的核心觀點是“通過建立虛擬企業、動態聯盟和知識網絡，共同創造財富”。加入WTO後，中國企業機遇與挑戰並存。關鍵是如何在挑戰中發現機遇。其中，最重要的是如何找到與國外大公司的合作，建立戰略聯盟，借外力發展我們的企業，培養核心競爭力。當然，這種合作也包括我們國內企業之間的合作、重組、兼並。與自我發展打造企業核心競爭力相比，企業合作、重組、兼並具有時效性強、易獲得、成本低等特點。雖然這種模式構建企業核心競爭力需要壹段時間，但是構建核心競爭力比自身發展要快得多。對於壹個企業所需要的壹些知識和資源屬於某個企業的情況，並購就成為了企業獲取這些知識和資源的唯壹途徑。M&A構建核心競爭力的低成本主要體現在收購企業有時比目標企業更了解其資源的實際價值。比如海爾集團並購擁有亞洲最大滾筒洗衣機生產線的紅星電器廠，迅速填補了企業空白。2000年5月，海爾集團與荷蘭飛利浦、德國梅斯、日本東芝等12家國際公司結成技術聯盟，以期在技術資源組合的基礎上獲得挑戰彩電核心技術的能力。企業間的合作、重組、兼並，確實對提升企業核心競爭力起到了重要作用。同時也要註意到，合作、重組、兼並只是手段，企業核心競爭力的提升才是最終目的。要使企業間的合作、重組和M&A真正成為企業構建核心競爭力的重要手段，必須特別註意以下兩點:壹是尋找具有壹定能力的企業或以壹定能力為基礎的資源和知識作為合作、重組和M&A的對象..這是通過合作、重組、兼並來打造企業核心競爭力的基礎。二是整合核心競爭力要素，即將企業擁有的競爭力要素與目標企業的競爭力要素有機整合，從而構建核心競爭力。3.整合核心要素，開發核心產品。企業的核心競爭力是獨特的管理知識體系。因此，構成企業核心競爭力的技術要素應該與企業的管理制度有機融合，與企業的組織文化相融合。在整合企業核心競爭力要素的過程中，需要相關機制和環境條件的支持。第壹，有利於學習和創新的組織管理機制:以團隊管理為中心的去中心化的扁平化網絡組織。二是動態創新激勵機制。第三是以市場為導向，以客戶為導向的企業文化氛圍。第四，開放互信的合作環境。核心產品是企業核心競爭力的物化。因為它體現了企業核心競爭力的優勢，成為企業最終產品和市場多元化的邏輯基礎，是企業核心競爭力和最終產品之間的中間產品。企業核心產品的開發需要註意以下三個方面:壹是組建以任務為中心的自組織項目團隊，團隊成員來自與項目相關的職能部門和業務部門，對項目團隊實施授權管理。第二，項目組有團隊精神。三是在項目組內部推行平行工作制，縮短產品開發周期。4.以信息化提升企業核心競爭力。企業核心競爭力是壹個內涵豐富的概念，包括產品、服務、技術、營銷和管理。企業信息化為這些要素註入了新的活力。信息化改變了企業傳統的競爭模式。它使企業之間、企業與中間商之間的競爭逐漸轉變為直接面向消費者的競爭；從以前以產品和服務設計為中心的競爭，到以管理和營銷為中心的競爭；從以前產品和服務的成本和質量的有形競爭到消費者信心的虛擬競爭。信息化擴大了競爭領域。壹方面，信息技術(尤其是互聯網技術)的“時空壓縮”效應使得企業信息交流直接簡單，網上競爭日趨激烈。另壹方面，“時空放大”效應將使企業之間的聯盟和競爭通過“二進制”數字信息得以實施。這不僅為企業提供了新的競爭方式，也為企業提供了新的競爭空間。信息技術使企業的交易成本向兩個相反的方向發展，兩者都具有提高企業競爭力的作用。壹方面，減少企業與消費者的聯系，縮短距離，降低企業交易成本，提高成本優勢；另壹方面增加企業和經銷商，改變供應商的交易成本。分銷商在更換供應商時可能會面臨更換信息系統的成本。企業信息化不僅僅是自動化系統的引入，更是先進管理思想和管理制度的引入。MRP和CIMS本質上是現代企業管理思想和現代信息技術相結合的產物，代表的不僅僅是管理手段的升級，更是管理思想的創新。從這個意義上說，企業信息化的過程本身就是壹場深刻的改革。“三分技術，七分管理”，要充分發揮技術的優越性，就必須對組織管理體系進行合理的、有計劃的調整。只有優化管理流程，加強管理，才能充分發揮綜合經濟效益。在以信息化建設提升企業核心競爭力的過程中，必須選準著力點，既要充分利用信息化本身的成果，又要把握瞬息萬變的市場形勢，以制度和管理的完善隨時應對市場結構的調整。
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