當麥當娜在20世紀80年代初受到熱烈歡迎時,沒有理由懷疑她有額外的65,438+05分鐘的名氣。但自第壹張專輯發行30年以來,她成功地保持了良好的媒體形象。她的秘密?"麥當娜是重塑形象的完美例子."著名的星探簡妮斯·迪金森說。麥當娜第六場演唱會的名字恰好是“重塑”。
麥當娜似乎不太可能成為現代企業的試金石;但她適應新趨勢的能力為在數字革命中掙紮的公司提供了重要經驗。在數字時代,改變比停滯更好。公司必須接受徹底的改革,尋找新的重要的可持續收入來源。
在核心業務之外調整或建立新的業務可以提供真正的好處,在許多情況下,這也是數字化轉型的關鍵第壹步。但是,如果這些措施不能導致核心業務發生更深刻的變化,不能重建企業真正的盈利模式,那麽這些收益可能是短暫的,無足輕重的,不足以幫助企業穩步前進。
簡單地把現有的產品線放到電商網站或者數字化的客戶體驗上,並不是數字化轉型,而是對企業自身的反思。公司需要問壹些基本的問題,比如“我們是壹家制造商還是壹家使客戶能夠隨時隨地使用我們的設備執行任務的公司?”如果是後者,那麽物流和服務運營可能會變得比工廠更重要。網飛從DVD租賃公司發展成為娛樂內容提供商,這是壹個眾所周知的持續改革的例子。
“重塑”這個詞意味著足夠的承諾。從我們對數字商的研究中,我們知道數字化的成功需要足夠的投入和與戰略的緊密配合。與此同時,數字領導者也需要承擔高風險,做出大膽的決策。但是企業不用等很久就能體會到這些好處。我們發現三年可以實現整體提升目標的60%到80%,同時為以後的發展打下基礎。
值得強調的是,數字創新所要求的所有根本性變革並不需要“完全徹底”的方法。例如,發動機零件公司在數字化轉型後仍然會制造發動機零件,但可能會以更敏捷和更具分析性的方式實現,或者公司可以利用現有資產開辟新的業務線。蘋果通過其iPhone和iTunes生態系統將自己從壹個電腦制造商轉變為壹個音樂和生活方式品牌,但它也繼續制造和生產電腦。John Deere為農民創建了壹系列在線服務,同時繼續銷售拖拉機和農業設備。
從重新設計端到端的旅程和嵌入開發技術平臺的流程分析來看,轉型包含了很多元素,需要無數的能力,從人工智能和敏捷運營到數據庫,從雲架構到新型人才。許多元素已經被廣泛描述,每個元素可能需要大量的執行時間。然而,經常被忽視的綜合觀點是,如何設定正確的預期,如何構建正確的轉型要素,如何系統全面地進行變革之旅。
什麽是“核心”,為什麽需要改變?
“把妳的核心肌肉想象成鏈條中心的壹環,連接妳的上半身和下半身。”這句話來自哈佛醫學院對如何健身的指導。作者將核心定義為中樞肌肉,幫助身體保持力量、平衡和整體健康。
這就是改變我們業務核心的本質——這些特性集可以讓整個業務高效運行。公司的核心是人才、流程、技術實現的戰略價值主張。這些因素是內在的,任何不解決這些因素的轉型最終都會失敗,因為遺留組織必然會把它們拉回到原來的路徑上。
價值主張:任何數字化轉型都必須解決公司通過其產品或服務為客戶(無論是現有客戶還是新客戶)提供的價值。這需要基於明確的策略來表達價值的創造、轉移或消滅。獲得這種權利的關鍵是識別和評估最重要的現有資產,了解客戶的實際需求。實踐這壹點是相當困難的。比如亞馬遜提供的原始價值不是在網上賣書,而是提供便利和前所未有的豐富選擇。知道其價值的真正來源,讓亞馬遜擴展到書籍之外。
人才:人才當然重要,但重塑不僅僅是雇傭壹個首席轉型官或者幾個設計師,還需要建立在對各級業務所需技能的清晰認識上。這需要投資建立相關的數字功能以適應戰略,並跟上客戶考慮和購買方式的變化。同時,招聘要有針對性,與實際能力掛鉤,促進財務業績。
讓人才蓬勃發展需要數字驅動的文化,如以客戶為中心和基於項目的文化,這種文化有利於速度和持續學習。事實上,文化和組織問題可能導致高達85%的浪費。為了確保壹種新的文化,有必要重新制定獎勵和鼓勵新行為的計劃,如業績管理、晉升標準和激勵制度。
過程:重新定義決策和任務完成的機制是數字機器運行的原因。例如,數字化或自動化的供應鏈、信息密集型流程以及機器人流程自動化或高級分析等新功能的建立,可以快速提高業務運營速度,並降低高達90%的成本。
壹個陷阱是專註於簡化現有的數字流程,而不是真正重新思考如何改變它們。通常,解決這壹問題的最有效方法是確定對業務最重要的客戶旅程,然後繪制交付所需的接觸點、流程和功能,而不考慮現有情況。再造流程需要建立治理和決策權,以提供清晰度和問責制,並嵌入高級分析、自動化和機器學習功能。
技術:雖然數字創新不僅僅是技術革新,但技術也至關重要。領導者需要確保對信息系統的每壹項投資都能夠響應清晰而強大的業務需求,不會出現“技術只是技術”的情況。他們需要知道如何在合作夥伴和供應商的生態系統中最好地工作,評估哪些系統應該保留,並批判性地決定如何幫助傳統技術在數字世界中工作。
重塑需要壹個行之有效的系統方法。
由於其復雜性,大部分重塑並沒有達到其最初的目標。根據我們的經驗,通過數字化獲得全部價值需要通過四個“D”方法進行仔細協調:找到您的數字化目標(根據您自己的價值),設計以實現可盈利的客戶體驗之旅,通過合作夥伴生態系統實現變化,通過周到的路徑設計降低風險。
雖然這些做法看似不言而喻,但大多數公司並不能完全執行。出現這種情況的原因有很多,但最常見的壹個原因是,就所需的能力或四個“D”而言,業務不足以推動轉型計劃。壹家公司可能會投資數千萬美元來“發現”重要的見解,但如果“交付”策略不足,這些見解就會失去意義。
發現:塑造數字目標
在這個階段,公司將清楚地發現價值在哪裏被創造和破壞,以此作為清晰的商業戰略的基礎。這需要分析他們的業務、部門、客戶行為趨勢和經濟,以識別和量化威脅和機會。對這些數字機會的掃描應該按照短期和長期價值進行排序。
同時,企業需要深入分析自己的數字化能力和資源,為其他關鍵流程和活動(如IT模塊化和敏捷技術平臺)構建基礎的能力尤為重要。至於領導層,我們的研究表明,中層管理人才是公司數字化成功的關鍵。
在了解業務之後,企業決定自己的戰略目標,是重組現有業務,還是進行壹些更激進的活動,比如進入新的市場或者創新商業模式。他們制定了詳細的路線圖來解決能力差距,招募、發展、激勵和保留必要的人才,目標是制定基於事實的商業案例以尋求改變。
設計:創造突破性體驗
事實上,以數字目標為導向的行動可能是艱巨的。我們發現,最成功的公司首先關註最重要的客戶旅程,然後從那裏設計和建立不同的客戶體驗。這些公司通過設計思維和技能來定義每壹次旅程,尤其是痛點和潛在的錯過的聯系人。然後,變更團隊可以設計新界面的原型。在這個階段,公司必須避免陷入無休止的計劃,而是快速構建原型,並將概念轉化為最小的可行產品,以便在擴張前投入市場,進行測試和叠代。
這個階段還包括快速交付方法和IT基礎設施的建立,遺留系統和微服務的結合,以及模塊化的即插即用元素。雖然敏捷IT系統已經成為標準,但更多的數字企業正在接受DevOps(集成開發和運營團隊)和持續交付,以便軟件可以快速開發、測試和部署到消費者和最終用戶。
在組織方面,跨職能合作、快速決策和叠代開發的移動性意味著企業應該專註於團隊合作的推動者。這包括有效的指標和記分卡,以評估數字績效和激勵結構,並促進正確的行為、心態和結果。
壹家跨國制藥公司的CDO通過建立“數字委員會”來解決這壹問題,該委員會負責重組組織結構,以實現所有業務線的轉型。該計劃被認為促進了12%的銷售增長。
交付:建立壹個合作夥伴網絡,可以快速擴展妳的野心。
實現創新的速度和規模越來越需要壹個由外部團隊、合作夥伴、供應商和客戶組成的生態系統。在實踐中,這意味著這些公司可以通過與平臺方和交付方合作,快速提供特定的技能和能力。
這種現實使得它成為管理生態系統的壹種重要能力,尤其是知道如何找到和增加匹配的能力。例如,壹家全國性出版商通過與壹家電信公司合作,為其技術和壹系列零售商創造了壹個市場,並建立了壹個數字報價。這種方法使其能夠快速進入市場,其收入在壹年內增加了78%。
隨著企業推動整個組織的數字化轉型,經驗豐富的變革管理者的關鍵作用成為焦點。這些領導不僅在很多方面扮演“空中交通管制員”的角色,而且在業務上擁有解決實際業務問題的權限和相關技能。他們必須加速變革,並在整個企業中推行問責制。變革領導者將監督整個企業,測試組織結構、數據治理、人才招聘、績效管理和IT系統中的機會,並做出可以平衡效率和速度的決策以實現目標。
Scrum master就是這個角色的壹個例子。這個人有很強的溝通能力和影響力,可以制定和啟動計劃來支持整個企業的敏捷過程,可以實施KPI和指標來跟蹤進度。
降低風險:構建流程以最小化風險。
在數字化改革的失敗中,壹個最常見的原因就是組織的“改革疲勞”,資金開始枯竭。為了降低這種風險,關鍵點就是要速戰速決,既要創造增長動力,又要節約成本再投入下壹輪轉型。例如,壹家全球電子零售商專註於快速取勝(例如,提高轉換率),在短短五個月內創造了3 . 5億美元的新收入,資助了更多變革,並提供了實際結果,進壹步刺激了變革。
隨著公司越來越多的運營和流程被數字化,技術風險,尤其是網絡安全,將引起更多的關註。組織可以通過自動化軟件測試來減輕這些風險,構建可以在幾分鐘內控制故障的系統,並創建可以修復的環境,而不會將業務的重要部分置於風險之中。高層管理者需要特別註意阻礙網絡風險管理能力的結構和組織問題——從為所有業務功能建立網絡安全到改變用戶行為。