“績效主義”的關鍵假設是:所有的績效都可以明確地量化評估；將績效結果與獎懲緊密掛鉤，可以激勵員工朝著預期的方向前進。如果所有的組織績效和員工績效都像“1+1=2”壹樣清晰易評，“績效主義”確實是壹種易於實施、減少爭議、提高公平性的管理理念和工具。但事實並非如此！在實踐中，“績效主義”以高強度、單壹的外部刺激(獎勵)取代員工的內在動力，否定企業文化的參與價值，最終導致員工只關註個人績效指標，而忽視堅守職責的心理支撐。在這個過程中，員工學會了計算，卻失去了責任和激情；員工更“專註”於個人利益，對組織和團隊的承諾和忠誠更少；員工更容易根據自己的績效指標“畫地為牢”，團隊合作精神大大削弱。此外，由於績效具有非常明顯的隱性特征，大大增加了績效管理的復雜性，從而增加了“績效主義”造成危害的可能性。
那麽，績效管理真的能促進企業的績效嗎？所有的管理者都期望得到確切的答案。很多研究者試圖通過實證研究尋找答案，但結果令人失望:績效管理與績效之間的因果關系模糊不清！原因何在？
性能有隱藏的特性。
績效的隱性特征大大增加了績效管理的難度，也極大地影響了績效管理的效果。這種隱性特征主要體現在兩個方面:壹是績效並不總是清晰的，容易識別和衡量，二是績效的實現過程是壹個“大黑箱”。
並不是所有的性能都可以很容易地被識別和測量，通常也不清楚我們應該關註哪些性能領域。從邏輯上講，我們需要圍繞企業戰略成功的關鍵因素，結合各個部門和崗位的具體職責進行分解和考核，也就是所謂的“考核妳想要的”。但這句話是看似合理的謬論！問題“戰略成功的關鍵驅動力是什麽？”不容易回答。我們現在關心的可能不重要。比如實現企業盈利，是靠擴大市場份額，以規模取勝，還是靠精耕市場，提高單位產品附加值？這些都必須基於對市場的深入研究和判斷，我們直覺的選擇不壹定是正確的。而且那些真正重要的性能部分也不容易精確測量。例如，在管理實踐中幾乎有壹個知識:敬業的員工可以產生持續的高績效。但“奉獻”本身是很難衡量的。另外，還有壹個特別重要的共性問題。我們在績效管理中主要關註的是縱向績效，而容易忽略真正促進績效的流程以及流程中部門或個人之間的接口。舉個例子，對於企業來說，真正重要的是R&D、生產、采購、物流、營銷、客服、物流支持等職能所支撐的流程績效，也就是說，壹個產品在“穿越”了這些流程環節之後，才能真正產生預期的績效結果，但在績效管理實踐中，我們更容易單獨關註各個垂直部門的績效，最終的結果可能是各個部門。
績效的實現就像壹個復雜的“黑匣子”，企業績效實現的過程會受到復雜的內外部因素的影響。即使在壹個組織內部，績效管理也不壹定是影響績效實現的主要管理因素。管理培訓中常問的問題:“促進員工績效和企業績效的主要內部管理因素是什麽？”答案基本壹致:在企業中，促進員工績效和企業績效的主要管理因素是領導力、企業文化、企業戰略、崗位匹配和績效激勵。從這些粗略的調查中，我們不難發現，績效管理只是促進績效實現的管理因素之壹，甚至不是最重要的因素。而現在的輿論把績效不好的原因全部指向“績效管理”，甚至用“績效主義”來凍結績效管理帶來的問題。這顯然是武斷的結論！無論是索尼的“電池”問題，還是萬科的“裝修”事故，都有很多原因。績效實現是壹個復雜的“黑箱”，不應簡單歸為“績效主義”的錯。
績效和動機之間的關系模糊或不壹致。
為什麽績效管理和績效的關系很模糊？還有壹個很關鍵的原因:績效和動機的壹致性很難保證。績效與激勵的壹致性是績效管理體系有效的重要前提。也就是壹些管理學者說的“想怎麽鼓勵就怎麽鼓勵！”為什麽績效和動機的壹致性很難保證？第壹，績效內容通常包含很多方面，很難與薪酬激勵內容保持對應關系；第二，薪酬激勵需要服務於多重目標，如員工安全感、組織公平性、績效、薪酬成本控制等。，並且通常不能隨著性能變化而頻繁改變和調整；第三，員工激勵內容的需求存在差異，但由於管理的可行性，企業薪酬激勵體系的個性化非常有限；第四，績效和動機之間沒有直接的因果關系。激勵必然通過影響員工的心理和行為來影響績效，但員工對激勵的心理和行為反應是壹個模糊不確定的過程。由於績效與激勵的關系模糊不壹致，企業往往評價出正確的績效，但員工卻未必得到正確的激勵，從而產生負面影響甚至逆向選擇，即“激勵下看盤”的行為。
工具科學無法超越人性。
“績效主義”將組織中每個人的切身利益和績效緊緊捆綁在壹起，所以在這個過程中人為因素的影響更加明顯，所以非常容易出現很多扭曲的行為。在績效管理的實踐中，我們經常會看到各種人為因素導致的問題，例如，在確定績效指標時無休止的博弈，在確定良好的績效指標時避小保大，在績效評估中故意偏袒或報復，對客觀績效結果不佳推卸責任。因此，許多企業期望通過設計和實施更復雜的績效管理系統來解決所有這些問題，這是壹種美好的幻想。工具理性是有邊界的，工具科學無法超越人性！在壹個組織中，約束人們行為的因素主要有兩個:制度和文化。“孤陰不生，獨日不長！”這是壹個顯而易見卻常常被忽視的道理。很多績效問題的答案都在績效管理體系之外，應該從績效文化乃至企業文化中尋找解決方案。
簡而言之，績效實現是壹個復雜的“黑箱”。除了外部因素的明顯影響，領導力、企業文化、績效激勵和崗位匹配都是企業中的關鍵影響因素。正如很多學者和從業者已經意識到的那樣，實現績效“三分靠考核，七分靠管理”是不合理的、不可行的，單純依靠或歸結於績效管理也是不合理的、不可行的。
(本文得到國家社科基金項目“勞動密集型和知識密集型民營企業勞動關系戰略模式比較研究”(項目批準號:11CGL065)和教育部人文社科研究項目“我國企業雇傭關系戰略的實證研究與理論構建”(項目批準號:09YJC630238)的支持)。