？《賦權》這本書初讀，還沒有完全深入到書的核心。但從推薦的介紹和大綱來看，是壹個邏輯推理、循序漸進的介紹學習材料，但在每壹章中我們都可以理解和總結自己的認知理解，最終將平時學習的碎片化知識與壹套系統化的流程和管理思維聯系起來，最終形成學習體系。
書的前幾章主要是根據作者的戰爭經歷來闡述戰場等商場的概念，快速反應和適應能力非常重要。不確定性主要是外部環境的變化，我們現有的優勢最終會在外部環境變化時失去優勢。小團隊和大組織之間的協調配合講究因地制宜的靈活性，也就是我們平時說的“不在的時候不會受軍令影響。”
如果我們不能改變環境適應我們，那麽我們只能適應環境，問題是如何適應環境。個人認為:學習很重要，授權方向和組織變革方向的目的是讓組織效率更高效，人員成長更快。但是，如果在組織變革的過程中，我們的思想意識和學習能力跟不上，其實是很難被賦能的。畢竟我們想要改變壹些現有的應該改變的東西，但是在這個過程中如何先改變自己真的是最重要的。
7.4授權學習大綱(2)
解釋管理方法創新的必要性；
？英國海軍上將霍雷肖？納爾遜以自己創新的海戰勇敢擊退了優勢的法西聯合艦隊。最核心的做法是在他指揮下的組織中培養壹種文化，讓組織中的所有個體都有主動性，都能進行批判性思考，同時反對簡單地執行命令。當今社會是壹個變幻莫測的世界，員工的年齡結構發生了很大的變化。它的心理活動、外部環境和對價值的認知都發生了變化。如果在企業的管理和運營上還用傳統的說教方式，估計很難培養和沈澱出更多的優秀人才，甚至連基礎人才都可能難以保證。所以在目前的形勢下，我們企業的管理模式和管理思路也要相應調整，企業和員工的關系是否也要轉變為企業和客戶的關系，以員工為客戶，以身作則，遵循“自律，尊重，* * *知識”的理念再轉變為團隊。
？當然，上述結論尼克爾森也對尼爾森的行為做出了合理的評價:尼爾森創造了市場，但市場壹旦被創造出來，他就會依靠企業來行動。納爾遜手下的上尉們應該把自己當成戰鬥中的企業家。
？培養這樣壹批核心骨幹需要多年的訓練和歷練，但這樣的投入是值得的，因為我們知道，我們的團隊將有能力在競爭中取勝。其實建立這樣壹個團隊的核心奧秘也在於耐心，就是不斷培養我們下屬的才能和自我調節能力，而這也是從理論到實踐的唯壹節點。所以，未來紙上談兵的教條主義理論家和管理者，將無法像真正的領導者壹樣取得決定性的成功。
？以上是我今天對《賦能》這本書最深的理解和認知。改變從自我改變開始，創新從管理認知開始。集團今年調整了管理模式和架構，我們管理者接下來面臨的考驗是:如何用壹種有效的方法去執行，並在執行的過程中不斷學習和修正。唯壹能賦予這種力量的秘密只有四個字“知行合壹”。
7.10授權學習大綱(3)
？資訊* * *享受篇有個故事:2006年的9.110事件中，壹個叫Khalid Midhar的恐怖分子劫持了壹架飛機撞向五角大樓，他在壹年前進入了美國聯邦調查局的嫌疑人名單。但是當美國聯邦調查局對他展開調查時，被中情局阻止了。中央情報局知道米德哈爾與壹些恐怖分子有聯系，但由於部門前的障礙，未能及時向美國聯邦調查局報告，最終導致了悲劇的發生。
？這個故事告訴我們，由於缺乏信息意識，美國的反恐體系整體上存在大量的信息空白，而正是這些空白讓恐怖分子有機可乘。這種信息鴻溝幾乎存在於所有的深井組織中，成為無效組織結構的根源。信息溝通和信息共享的重要性不言而喻。
？另壹個案例是，斯諾威亞足球隊的主教練要求隊員在日常訓練中履行職責，練習他們的位置所需的技能。戴頭罩是為了最大程度上避免隊員分心。結果就是球員習慣了在既定的足球訓練營裏做自己的工作，甚至不知道整個場地是什麽樣的。比賽結果可想而知。在現在的環境下，不確定的可能性太多了，所以像克拉斯諾維亞這樣自上而下的計劃體制已經很難生存了。我們認為，在不可預測的情況下，組織需要處理臨時問題。
？我們想到工作，從來沒有犯過信息不暢通，信息不享受的錯誤。我們現在在三個省經營挖掘機代理。以前原型機偶爾會被工廠無條件分配給其他代理商，但我們不知道三省的信息是共享的，所以原型機壹直保留著。自從在三個省建立了原型管理小組以來，我們成功地避免了這種錯誤。其實這是信息共享的結果。未來還應該可以在零配件供應、呆滯件處置等方面，為三壹體系內的代理商建立壹個信息共享平臺，讓代理商的庫存資源得到最有效的利用和周轉。