知識經濟的運行使現有的企業組織結構面臨挑戰和創新，曾經被廣泛采用的科層制組織模式正在被新的扁平化組織模式所取代。企業組織結構從“金字塔式”向扁平化管理轉變，已成為企業管理模式改革的不可阻擋的趨勢，標誌著企業發展全面進入扁平化管理時代。
在知識經濟時代，企業所處的環境條件發生了巨大的變化。企業接觸的信息量猛增，市場變幻莫測，機遇稍縱即逝，企業的活動量大幅增加，活動範圍顯著擴大。復雜的中層管理阻礙了信息的有效傳遞，降低了企業決策的質量。部門本位主義導致對整體利益的不斷忽視，未能實現企業整體效率的最大化。分工精細，等級森嚴，壓抑了員工的創造能力，不利於充分調動。這些變化使得傳統企業組織結構的弊端凸顯，難以適應新形勢下企業可持續發展的需要。
這就對組織結構設計產生了新的要求，即層級最少，盡可能擁有“扁平化”的組織。傳統的金字塔等級制度嚴重阻礙了這種反應和決策。於是，扁平化的組織結構就產生了。為了適應不斷變化的環境，現代企業必須不遺余力地推動創新。
2.分布的
互聯網時代的組織架構是怎樣的？現在很明顯，它是壹個分布式組織。分布式組織的特征是:
第壹，多中心分散控制。大家都知道分布式能源，每個農民都是太陽能電站，可以自己用，也可以並網發電。多中心意味著在壹個平臺上有多個個人或團隊，也可以有多個組織...它們是相對獨立的業務單元，相互關聯，但相互之間沒有垂直控制關系。多中心、分散的控制意味著去中心化。
第二，多天線多方向。通過分布式的組織，我們可以在多個方向探索和尋找生存空間和方式，更有利於發現機會。同時，全球性的風險可以通過局部的損失來控制和化解。
第三，靈活，能快速反應。對於突然出現的特定情況，可以迅速做出反應。
第四，可能存在自組織、自適應(修復)機制。自組織是自我發展，自我成長，受傷後自我修復。自組織和分布的關系是什麽？自組織壹定是分布式的，分布式不壹定是自組織。因為分配可能無關緊要。
第五，組織內部沒有邊界。因為它是多中心、動態的——沒有壹個中心是固化的，組織的內部邊界在變化中自然被打破，可以進行自組織連接。
第六，組織的外部邊界消失。因為每個中心或單元都可以獨立地與外部合作，所以組織的外部邊界也就消失了。
3.分散
組織去中心化不是沒有中心，也不是沒有中心。就是每個人都可以成為壹個中心，把壹個線性的管理組織變成壹個網絡組織。去中心化就是讓節點自由選擇中心。在組織中，不僅下級圍繞上級轉，生產資料也圍繞生產要素轉，使生產要素更活躍，資源配置更靈活，管理效率更高，基層組織和壹線員工更有活力。目前大部分公司的組織結構是傳統的金字塔多層結構，管理鏈條長，成本高，效率低。決策者遠離市場和客戶，無法動態把握客戶和基層的現狀和需求。這對於應對互聯網時代的市場競爭極為不利，這樣的組織也無法真正實現客戶需求導向，應該進行“組織去中心化”的改革。
壹個組織去中心化的關鍵是改變壹切以各級管理層為中心的傳統模式，讓組織圍繞客戶、市場、壹線員工轉，縮短企業與客戶的距離，及時滿足客戶的需求。組織去中心化的壹個重要前提是搭建壹個統壹的支撐平臺，具體來說就是把組織平臺能完成的功能集中起來，把需要市場或服務器人員快速決策、快速處理的功能下放。
4.分散決策
企業決策機制的中心環節是決策主體的確立，這是企業良性運行的關鍵條件。從經濟發展的歷史來看，任何經濟活動的初始決策者都是單壹的個人，我們把這種以個人獨立且決策權不重疊為特征的決策機制稱為分權決策機制。
大數據改變了長期以來依賴經驗、理論和思想的管理決策模式。直覺判斷已經讓位於精準的數據分析，大數據下決策參與者的角色發生了變化。首先，對於企業的高層管理者來說，傳統的決策因為數據的稀缺性而依賴於企業領導的經驗，而大數據可以保證從問題出發，不用擔心數據的缺乏或數據獲取的困難，決策的重心回歸到問題本身，領導的任務就是發現並提出正確的問題。
其次，對於企業的總經理和員工來說，決策所需的信息可以很容易地獲得，決策能力大大增強，決策更傾向於依靠企業的壹線員工。大數據時代最大的挑戰之壹是領導者必須與壹線員工並肩工作，提高企業的決策水平。
再次，由於媒體的不斷宣傳和數據獲取的便利，普通人開始了解和使用大數據，每個人都可以進入大數據的世界，成為數據分析師，然後參與決策。
互聯網經濟時代，科學技術正在推動域間融合，產業邊界正在模糊，社會化決策正在興起。因此，在大數據環境下，多重決策更加突出，決策者的來源更加廣泛，關系更加復雜。全員參與成為大數據下企業決策的重要特征。