讓人驚訝的不僅僅是這些。加拿大華裔老板雙匯軟件總裁劉小兵也是壹個另類的人物:像孩子壹樣天真，充滿童趣，仿佛沒有煩惱；但是，在打造“雙匯軟件”這個品牌的時候，他的手腕卻出奇的老練。不到兩年，雙匯軟件聲名鵲起，“雙匯模式”成為行業典範。壹向忙碌的劉小兵終於有閑功夫接受了本報記者的專訪，透露了雙匯軟件的兩條不同的“生存法則”。
整合制造業和商業。
“很多人認為雙匯軟件是雙匯集團向高科技進軍的壹步，其實並不恰當。雙匯軟件的出現主要是為了解決雙匯集團發展中遇到的問題。”劉小兵坦率地說。
和很多傳統制造企業遇到的問題壹樣，雙匯在成為民族肉制品企業後，也開始面臨來自各方面的巨大壓力:作為壹個年產值超過80億元，40多家子公司，上百個辦事處，18000多名員工，並出口到美國、香港等地的跨國大型企業集團，雙匯的管理成本也在直線上升，而管理效率卻在直線下降。傳統的管理模式顯然已經走到了盡頭，建立有效的信息系統勢在必行。
更大的壓力來自於，隨著競爭的加劇，雙匯集團急於加大對產業鏈各個環節的控制力度。用雙匯高管的話說，就是:“采購到源頭，銷售到終端。”雙匯對這種產業鏈擴張模式寄予厚望。根據計劃，雙匯集團將在“十五”期間在全國建立2000家連鎖店，從而進壹步控制國內肉制品市場。
如果沒有可靠的信息管理手段，建立如此龐大的連鎖店體系無疑是癡人說夢。“在沒有信息化的情況下，光是200家連鎖店就讓集團無法負荷。由於人工報表統計，很多工人累得辭職。”劉小兵透露。雙匯軟件量身定制的信息系統實施後，雙匯集團的連鎖店迅速擴張。如今，雙匯連鎖店已超過400家，集團高層只需每天坐在電腦前，就能立即知道千裏之外任何壹家連鎖店的銷售狀況，而這在以前需要幾個星期的時間。采購方面，雙匯集團全年采購金額達40億元，今年上半年比同期節約7000萬元。
雙匯集團只是中國各行業的壹個縮影。根據劉小兵的判斷，隨著信息化水平的提高，制造巨頭和銷售巨頭都希望控制更多的產業鏈環節，從而為自己創造更多的利潤空間。“比如沃爾瑪壹旦控制了銷售終端，就會向制造領域擴張。現在很多商品都是沃爾瑪定制的。雙匯則相反。”
產業調整的大趨勢，反過來又對信息化水平提出了更高的要求:傳統的erp只能解決某個產業鏈環節的生產或銷售，壹旦產業鏈發生了融合或變化，傳統的信息系統就會無所適從。“雙匯軟件為雙匯集團建立了龐大的銷售體系，並成功實施。這種集制造和商業於壹體的綜合信息系統在國內並不多見。這也是我們生存的優勢。”劉小兵向記者透露了第壹條“生存法則”。
做企業的“私人醫生”
與其他傳統企業相比，雙匯集團集養殖業、飼料業、屠宰加工業、肉類加工業、化工包裝、彩印、物流配送、連鎖經營於壹體，既是集團化經營，又是獨立核算；有工業廠家，有商業直營店，有代銷形式的批發商，形成工商壹體。如此復雜的產業結構，在生產經營中有其特殊的業務和管理特點，單純購買和實施成型的erp產品根本無法滿足企業的信息化需求。這就需要真正有能力、有實力的erp廠商來量身定制產品，提供個性化服務。
“就像做私人醫生壹樣，既能幫助企業看病，對癥下藥，又能結合企業的特點和歷史，在效率和節約資源方面發揮更大的作用。”劉小兵做了壹個形象的比喻。他認為，雙匯軟件之所以能提供個人服務，靠的是技術實力:采用面向對象的組件軟件開發技術，使得在原型產品上進行定制修改成為可能，同時實現和補充改進；二是提供終身、全方位的服務，包括專業的管理咨詢和企業診斷，為企業制定高效的實施方案和培訓計劃，通過各種手段提供及時的技術支持。
以雙匯集團項目為例，個人服務的壹個重要體現就是原集團信息中心的員工真正參與到erp項目中，與軟件公司人員壹起進行實施工作。在此期間，他們接受了軟件公司在產品技術和管理理念方面的系統培訓。雖然他們沒有參與產品開發，但他們的業務水平確實有了相當大的提高。這種“捆綁實施”的方式調動了信息中心人員的積極性。由於原信息中心的員工最了解企業的需求和人際關系，能夠為企業提供更周到的貼身服務，他們的實施有效降低了企業信息化的阻力，真正做到了難度小，力度大。
如今，雙匯軟件的貼身服務正受到越來越多企業的青睞。據悉，知名的德龍國際戰略投資有限公司旗下的德農農資超市與雙匯軟件公司正式簽署協議，為其連鎖超市定制信息化服務方案。對於剛剛“走出去”的雙匯軟件來說，這顯然是壹個非常好的開始。