壹場突如其來的疫情，徹底改變了生鮮電商的發展軌跡。
在疫情發生前的很多年，生鮮電商本來就是被質疑的領域之壹。疫情期間，以盒馬、丁咚買菜等平臺為代表的生鮮電商壹夜之間獲得了巨大的流量:家中與世隔絕的生活讓大大小小的家庭日夜“搶食”，疫情期間只有生鮮電商的配送人員還在馬路上飛來飛去。盒馬出租西貝員工的故事壹度被傳為美談。
然而，隔離生活給生鮮電商帶來的快樂，不僅僅是流量激增那麽簡單，更重要的是供應鏈的變化，用戶習慣的快速培養，客單價的大幅提升。
供應鏈方面，生鮮產品庫存成本過高，從供應商處訂貨的策略和配送到消費者處的網絡優化要求更高。但疫情期間的旺盛需求，壹下子就削弱了來自消費者的優化壓力——能賣多少。
用戶習慣的培養不言而喻——多少新用戶，尤其是老年人，第壹次手機購物體驗是半信半疑開始的。
但更重要的是客單價的變化——疫情前下班後壹頓便餐和疫情期間在家三餐對應的新鮮蔬菜需求有很大不同。
幾百元的客單價意味著什麽？意味著被質疑已久的生鮮電商真正實現了大流量下的盈利——投資人和電商平臺多年來追求的終極目標。每份生鮮配送訂單的物流成本為6–10元，行業毛利率為30%。如果壹個訂單不虧本，客戶的單價需要在33元左右。這也是為什麽很多平臺把免運費的門檻定在30元左右。疫情期間，幾百元的普通客單價，讓生鮮電商的創業者們真正嘗到了夢想成真的喜悅。
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但隨著疫情趨於穩定，生鮮電商的大考也提前到來:壹方面，線下超市、賣場、便利店不僅分流了用戶流量，還降低了客單價。另壹方面，疫情期間新建立的采購網絡、配送體系、物流網點不可能壹夜之間歸零。
生鮮電商又到了壹個新的十字路口:流量和客單價，到底該先守哪個？
首先，追求流量是生鮮電商的出發點和最終目的。從亞馬遜到順豐、JD.COM，投資人、電商、物流商之所以壹波接壹波的推進，無非就是生鮮產品的剛需屬性，剛需就是理論上的流量足夠大，疫情期間流量激增也印證了這壹點。
雖然流量必然會減半，但疫情期間積累的用戶數據和運營經驗將成為保障流量的主要工具。現在我們已經充分了解了用戶國內生鮮需求的特點，疫情發生後如何調度安排采購配送，為消費者提供什麽產品和優惠，如何觸達用戶，如何保證用戶的持續活躍，我們將開始測試生鮮電商的數據分析和精準營銷能力。
但是，以上內容對於電商行業來說已經司空見慣。相比之下，守住客單價才是生鮮電商目前需要面對的獨特挑戰，也是其生存和長遠發展的關鍵。如果不能保證用戶持續消費超過30元每件(如果人力成本更高，門檻會更高)，那麽生鮮電商的生意又會回到越做越虧的老路。如果能讓消費者放心結合需求(比如疫情期間壹天壹次改為疫情後壹周壹次)，購買互補產品(比如購買庫存成本較低的非生鮮產品)，嘗試高毛利產品或購買大包裝產品(比如類似Costco的做法)，生鮮電商的生意還是能吸引到足夠的支持。但是，這也將真正考驗生鮮電商對消費者的洞察和教育能力——這將是購物習慣的重新培養。
隨著疫情平息，推遲的高考只有不到壹個月；對於生鮮電商來說，疫情也帶來了意想不到的大考——流量和客單價缺壹不可，但各自面臨挑戰。疫情過後的生鮮電商如何選擇，或者兩者兼而有之，很快就會給出自己的答案。
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教授簡介竇壹凡，復旦大學管理學院信息管理與信息系統系副教授。他的研究興趣包括電子商務、信息系統經濟學和供應鏈管理。