1，重新審視策略
環境因素造成的問題，有可能進行戰略性調整。戰略的制定必須與社會政策環境相聯系。因此，戰略的調整要考慮法律法規和當地的制度約束。妳的策略是反對他們嗎？如果是，請記得停下來。
2.調整商業模式
當業務出現斷崖式下滑時，壹定要集中精力思考模式的轉變。比如，當業務處於斷崖式下滑時，壹定要聽取各方意見，走訪優秀企業，看看他們是怎麽做的。
3.分析業務結構的組成。
原來的業務收入結構現在已經不適合了嗎？壹般來說，業務結構應該考慮四個維度:
第壹:常規業務，思考常規業務有多大的發展潛力；
第二:戰略性業務，分析哪些業務是戰略性的(未來會有快速增長)；
第三:機會業務，即我們在現有資源中能捕捉到的，短期內能盈利的；
第四:投資型業務，投資型業務可以在未來獲得更好的利潤。
所以要把這些業務結構結合起來，重新組織。
4.推出爆款產品
推出爆款產品，這個產品壹旦推出，就要加大推廣力度。在財務緊張的時候，我們可能不會過多考慮利潤，而是考慮現金流。這時候高質量的產品，加大促銷力度，對緩解現金流會有很大的幫助。
5、加大市場開拓力度，特別是領導幹部要撲向市場。
面對公司的虧損，誰能救我們，準確的說是市場能救我們，市場就是客戶。公司必須加大客戶的開發，這時候領導要以身作則，沖向市場。
6.註重團隊建設
業績越差，越應該重視員工的信心和堅定信念的力量。最後的業績還是基層員工拿回來的，所以要重視團隊建設，把信念傳遞給團隊，關註員工，給員工信心。
7.戰略規模縮減
當公司發展到壹定階段，出現虧損時可以及時收縮公司規模。公司發展不好的時候會相對收縮，有時候會收回來以後更好打字。在收縮規模的時候，盡量收縮潛力不大，目前成本過大的地方。但是團隊不能縮，產品質量不能縮，開發力度不能縮。
8、梳理管理制度，降低管理成本。
當公司處於虧損狀態時，管理層應盡可能扁平化，以降低管理成本。比如層層上報導致的信息不通暢的問題。還有壹些高管這個時候適應不了，可以裁掉。當企業處於風口浪尖的時候，高管的作用特別大。如果高管不能像員工壹樣沖向市場，他們寧願用員工，也不願用高管。
真正的高管應該是在公司遇到問題的時候第壹個沖向市場，和公司同舟共濟。
9.激活新的力量
當公司虧損時，老人往往難以轉移。打硬仗或者公司虧損的時候，多使用新生力量，因為新生力量:壹是好奇心；第二初生牛犢不怕虎；第三，沒有太多顧忌。新勢力能把我們的行動執行到位，往往這些人會給公司帶來更高的收益。