1.委托管理:通過酒店業主與管理集團簽訂的管理合同約定雙方的權利、義務和責任，以保證管理集團能夠以自己的管理風格、服務標準、質量標準和運營模式向被管理酒店輸出專業技術、管理人才和管理模式，並收取壹定比例的“基礎管理費”(約為營業額的2%至5%)和“激勵管理費”(。
2.特許經營:是以特許經營權轉讓為核心的經營模式，是利用管理集團自身的專有技術，結合品牌和酒店業主的資本，擴大經營規模的經營發展模式。
通過認購特許經營權，將管理集團所擁有的品牌名稱、註冊商標、定型技術、經營模式、經營程序、預訂系統、采購網絡等無形資產的使用權轉讓給被許可的酒店，並壹次性收取特許轉讓費或加盟費，以及每月根據經營收入浮動的特許服務費的管理方式。
3.以資經營:通過獨資、控股或參股等直接或間接投資方式取得酒店經營權，對其下屬酒店實行相同品牌標識、相同服務流程、相同預訂網絡、相同采購系統、相同組織架構、相同財務制度、相同政策標準、相同企業文化、相同經營理念的管理方式。
香格裏拉酒店集團是第壹個在中國采用這種方法的國際酒店管理集團。2000年以前，基本上是合資企業，對所管理的大部分酒店擁有絕對控制權。
4.聯合營銷運營:近年來，隨著全球分銷系統(GDS)的普及和網上實時預訂功能的實現，國外“聯合營銷運營集團”應運而生並迅速發展。酒店聯合營銷集團是由眾多單體酒店自願參與，共享聯合采購、聯合促銷、聯合預訂、聯合培訓、聯合市場開發、聯合技術開發等資源而形成的互助聯合體。
目前國內酒店行業的普遍做法是以崗位責任制為基礎的制度化管理。壹些著名的酒店集團總結並介紹了自己成熟的管理制度和規範，對其崗位責任規範的詳細分析可謂全面，在國內酒店行業管理市場上已經流行並廣為流傳。
壹些新建的酒店、賓館積極移植和引進。在引入管理制度的過程中，有很多成功的案例，但也有很多酒店管理者發現，雖然基於壹流酒店制定了很多標準制度，但並沒有取得明顯的效果，酒店管理中的很多具體問題只有總經理現場辦公才能真正解決。
酒店管理的最終目標是高效地協調和配置酒店內外的各種資源，為顧客提供最滿意、無缺陷的服務。
於是，有酒店管理者感嘆“制度管理不如現場管理”，也有酒店提倡“用行走的現場管理代替制度管理”。現場管理效率高，但負面後果是:酒店花了很大力氣建立起來的管理制度流於形式，酒店的主要管理者都卡在具體的瑣事上，最後忽略了考慮企業的發展規劃，壹定程度上導致了企業的戰略失誤。
癥結何在?經過半年對7家二至五星級酒店的案例研究，我們發現，造成上述問題的原因並不是制度化管理本身已經過時，而是這些酒店的管理制度設計沒有針對酒店業務中最重要的問題環節，所有成功酒店現場管理的核心特征都是問題管理模式。
參考資料:
酒店管理模式-百度百科