人力資源管理如何轉型為三大支柱“在任何企業中，負責人力資源的人都應該是第二號人物”，傑克·韋爾奇如是認為。但在中國，90%以上的企業做不到。關鍵原因是中國的人力資源實踐滯後於業務發展的需要。國內很多大型企業也在奮起直追，三足鼎立模式的轉型成為HR無法回避的熱門話題。然而，“三大支柱”的實施在企業中遇到了許多實際障礙。根據對結果和時間投入的統計，只有25%的改革行動被認為是成功的。
究其原因，三支柱模式是對人力資源職能定位、結構、職責分解和業務流程的重構。如果不明確三支柱轉型的適用範圍和改革價值，沒有相應的制度規劃，改革很容易半途而廢。
通過分析研究不同公司的人力資源改革進展，我們認為三支柱轉型首先要評估傳統HR職能架構下的管理問題和痛點，由此而改變的概率會高很多。在傳統HR框架下，從業務部門和分子公司的角度來看，HR管控遠遠大於服務。HR沒有基於業務需求的系統化組織方案，但壹切都要審批，流程冗長。HR被認為是總部派來的“主管”和“哥們”。總部層面人力資源政策體系頂層設計薄弱，方案“不接地氣”。總部大部分員工忙於日常工作，沒有時間思考人力資源戰略的實施。三支柱轉型如果企業從典型痛點入手，往往事半功倍。有三個常見的突破。
第壹，事業部/分子公司的HR角色調整和能力升級。
人力資源被定位為。每個業務部門的合作夥伴。根據對應業務的關鍵戰略，從組織保障、人才供給、團隊激勵、文化傳承等角度提出解決方案，成為業務高管驅動業務發展的有效夥伴。
第二，專家中心的建設。
系統解讀公司戰略，從組織架構變革、關鍵人才選拔和保留等方面尋找公司組織建設和人才發展的瓶頸，並轉化為系統的架構、政策、制度和流程，指導HR在各事業部的落地。很多公司每年都會引入外部顧問來推動幾個重大的項目變更，效果也很好。
第三，* * *享受服務中心的規劃建設。
大量標準化、高頻的HR活動，如入職手續、離職、福利查詢、薪資核算、績效統計等。，被固化到IT系統中，通過電話、網頁自助、面授等方式提供服務，從而將HRBP從大量瑣事中解放出來，提供更符合業務需求的HR解決方案。
三大支柱的轉變絕非壹蹴而就。華為、聯想等公司至少經歷了6年的持續變革。除了系統的問題評估和架構設計，關鍵還在於HR工作者能力的提升和全方位的人才選拔。系統重構HR工作流程，將以往按照六大模塊劃分的工作在不同角色間動態分配，從而相應調整業務部門對HR工作的認識。
實踐證明，壹旦轉型成功，將大大提高戰略分解和組織運營能力，從而提高企業競爭力。