(1)將整個價值鏈分解為與戰略相關的活動、成本、收入和資產，並分配到“有價值的活動”中；
(2)確定引起價值變動的活動，並根據這些活動分析作業成本的形成原因及其差異；
(3)分析整個價值鏈中企業之間的關系，確定核心企業、客戶和供應商之間的相關性；
(4)利用分析結果，對價值鏈進行重組或改進，從而更好地控制成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈上的各個節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。
波特(1985)認為分析作業成本和成本動因的會計信息可以優化和協調整個供應鏈的績效。價值鏈上的節點企業壹旦參與核心企業的完整價值鏈分析項目，就會與核心企業及其夥伴公司形成戰略合作聯盟，並享有與價值鏈相關的活動成本和績效信息。相對於單個公司從外部角度對這些企業的活動和成本進行假設和分析，合作更準確，範圍更廣。參與完整價值鏈分析的節點企業具有相同的價值取向。核心企業實現信息共享後，不僅可以增加夥伴企業之間的相互信任，提高采購商的收貨效率，減少庫存滯留，降低供應鏈成本，還可以提高價值鏈中節點企業同類型活動的效率，從而有效協調和管理價值鏈中節點企業之間的關系。最終提高公司整個價值鏈的運行效率(DekkerandVanGoor，2000)，並在未來吸引更多價值鏈上的企業加入合作聯盟，使核心企業在更大範圍內進行完整的價值鏈分析，更大程度地提高價值鏈上所有企業的績效。湯普森(1967)認為，供應鏈中的運營相互依賴是連續的，前期發生的運營會影響後續的運營，而自身的運營不受影響。也就是說，供應鏈上層的運作會影響下層的資源消耗。為了提高供應鏈運作效率，支持企業的戰略成本管理，核心企業可以利用基準分析、戰略分析、趨勢分析等成本分析方法，分析供應鏈中的連續作業，研究供應鏈中作業成本的影響因素和作業之間的相互依賴程度，並利用分析結果幫助節點企業改進和管理作業，協調和控制價值鏈中節點企業之間的關系。例如，核心企業向參與價值鏈分析項目的供應商提供包括核心企業活動成本在內的壹些成本分析結果，如與某個供應商的活動相關的活動成本、其供應商網絡的平均活動成本等等。供應商據此可以將自己的成本與網絡中的平均成本進行比較，通過基準分析知道自己在整個供應鏈中的位置，知道自己是否需要改善運營，控制成本。公司還可以關註供應鏈的分銷網絡，以進入公司不同成本庫的資源要素，即作業成本，並及時獲取供應鏈中有關作業成本和成本動因的信息，並利用這些數據分析不同類型和不同網絡的作業成本。再者，公司的儲運部門還可以利用對供應鏈中節點企業成本信息的分析結果，討論供應鏈的成本績效及其運作中可能出現的問題，尋找改善運作、降低成本的方法，最終提高整個供應鏈的運作效率，實現價值鏈的增值。簡而言之，公司價值鏈分析對核心企業和節點企業關系的影響可以表現在以下幾個方面:
(1)核心企業與節點企業的廣泛關系。例如，如果核心企業向單個聯盟供應商提供價值鏈中其他聯盟企業的相關數據，與供應商壹起分析其成本結果與網絡平均的差異，並討論供應商可能的操作過程及其改進，以及改進後的預期結果，將增加供應商對彼此意圖、需求和過程的了解，加強價值鏈中企業之間的相互影響和凝聚力。
(2)價值鏈中聯盟企業間客觀透明的成本信息。當供應鏈運作成本的變化結果變得透明時，聯盟企業可以自行判斷在價值鏈中實現增值的可能性以及由於提高利潤而實現的正常利潤分享，這有利於核心企業和節點企業之間的廣泛接觸、協商和決策，也有利於保證聯盟企業在價值鏈中的完整性。