1，企業標準化管理
企業的標準化管理也是基礎競爭力的管理。前面說過，很多企業都存在“兩低壹高”的現象。基礎管理差，管理混亂，企業成本高。
2.資源競爭分析
通過對資源競爭的分析，明確了企業可以利用哪些有價值的資源來構建核心競爭力，如果可以，如何利用這些資源。
3.競爭對手分析
對競爭對手的分析可以讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要註意收集競爭對手的信息和市場信息，及時了解競爭對手的動態。
4.市場競爭分析
對市場的理解直接影響企業的戰略決策。如果沒有正確把握市場，會給企業帶來很大的危機。比如上世紀50年代，王安電腦公司曾經壹度紅火，最後卻倒閉了。其中壹個主要原因是王安在評估市場時犯了壹個戰略錯誤。王安當時認為，未來三到五年，國際計算機市場將以小型機和中型機為主，而不是家用PC。然而，相反，家用電腦成為電腦市場的主流。由於對市場的誤解，公司的戰略也發生了偏差，而競爭對手卻抓住了機會，於是王安電腦公司被擠出了市場。
5.無差異競爭
所謂無差別競爭，就是企業不關註其他方面，只強調壹點，就是價格，也就是價格戰。中國很多企業經常使用這種競爭方法，但實際上，世界上壹些有實力、有基礎的大企業很容易不使用這種方法。
6.差異化競爭
差異化競爭是無差別競爭的對立面，是指企業不依靠價格戰，而是另辟蹊徑出奇制勝。
比如當年海爾和海爾集團的成功，主要靠的就是差異化競爭。當其他企業打價格戰時，海爾強調的是服務。壹個老太太從海爾買了壹臺空調，送貨的人趁著送貨的機會把空調偷走了。原來空調已經賣了。按照國內的慣例，貨物出門不負責，海爾不負責。但海爾主動補償老太太壹臺空調，並派人送貨，導致了“無處理運動”，即客戶買了海爾產品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調等產品可能質量不是最頂級的，但其服務創新意識和差異化精神是最好的，這也正是客戶購買海爾產品時所看重的。
7.標桿競爭
所謂標桿比賽，就是找出自己比競爭對手差的地方，在超越競爭對手的時候樹立標桿，壹次跳過壹個標桿，樹立新的標桿，以此來督促自己不斷進步。
比如美國壹家公司不如主要競爭對手日本公司，就派人去日本公司學習。回來後得出結論，公司在147的地方不如對方公司，於是公司把這147分分成了幾個部分，包括R&D、生產、品控、銷售，並在每個模塊中設定了標桿。就這樣，這家公司在兩年後超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。
8.人力資源競爭
人力資源的競爭直接關系到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才是最重要的，企業必須重視人才，培養人才，留住人才。
好利來公司在大規模擴張過程中，出現了管理混亂的現象。為此，李浩制定了明確的戰略，即先培養人才，主要是兩種人才:店長和面包師。通過人力資源的競爭，2004年好利來在中國已有600家分店。