處理過股權激勵份額分配的讀者可能都知道，如果股權激勵的份額是按照人頭計算分配的話，流程可能會比較混亂。
公司在進行員工股權激勵時，是以職位為基礎，對員工股權激勵進行劃分的。原因很簡單。如果直接以員工為單位分配員工股權激勵的份額，而不是以公司崗位為單位，隨著員工的流動，公司很快就會發現員工股權計劃的實施和管理會越來越復雜，股權激勵的後續分配會越來越困難，尤其是激勵對象達到幾十個的時候。以職位為導向的員工股權份額分配並非如此。員工辭職不會影響職位的穩定性，未取得的員工股權份額可以留給繼任者或替換員工。如果公司規模達到20-50人，更有效的股權份額分配方式是以部門為單位，再根據部門下的職位進行進壹步分配。這不僅有利於股權激勵分配的統籌規劃和安排，也簡化了員工流動對員工股權計劃實施的影響。
2.對忠誠員工的激勵
大多數初創企業重視通過股權激勵招募優秀的新員工，但可能會忽視對公司老員工的制度化激勵，即鼓勵對公司忠誠的員工長期為公司服務。創始人要想讓員工以“當家作主”的精神為公司服務，就要把股權激勵和員工在經濟利益上對公司的持續貢獻掛鉤。據統計，技術員工在壹家公司的平均連續服務時間為3年左右。如果公司等到第壹次跳槽高峰，再實施第二批壹次性股權激勵可能就來不及了。需要強調的是，對老員工持續服務的激勵要制度化、規範化，讓員工有合理的預期，而不僅僅是基於創始人的心情。這樣既減少了員工從制度上辭職的經濟沖動，又固化了員工的持續服務和公司的發展壯大。最後，忠誠度激勵最好與同崗位激勵股權的市場水平實時掛鉤，以達到留住忠誠員工的最佳效果。同時，我們也理解這種激勵可能實施起來比較復雜，但當初創企業發展到壹定階段，尤其是獲得融資後，企業需要從長遠角度認真考慮是否采用。
3.什麽水平的員工股權激勵合適？
我們經常會遇到創業公司的創始人或者負責實施股權激勵的公司管理層來問，到底什麽比例的激勵股權比較合適？我們通常建議公司做好自己的功課，調查同行尤其是潛在競爭對手的股權激勵水平，因為對初創企業實施股權激勵的核心目的是招募和留住優秀人才。
4.股權激勵不能替代工資和獎金。
另外，創業公司，尤其是早期創業公司，需要註意的是，股權激勵不是工資和獎金的替代品！壹方面，創業公司很難過早實施大規模股權激勵，因為公司的價值還沒有得到市場的認可，公司的激勵股權對員工來說只是壹張空白票據；另壹方面，公司不能像公司創始人或合夥人那樣要求員工領取低工資或象征性獎勵，員工往往沒有合夥人那樣的風險承受能力和意願。否則，初創企業將更難與其他商業朋友或行業巨頭爭奪優秀人才。更重要的是，股票期權激勵涉及公司的股權結構，不合理的股票期權激勵做法會影響公司股權結構的穩定性，對公司後續融資產生很大影響。
壹個設計良好、實施得當的股權激勵制度可以實現公司和員工的雙贏。即使創業公司無力支付昂貴的律師費，也應使用經過市場驗證的標準化股權期權文件，盡可能防範股權期權激勵實施中的常見風險和隱患。