交通工程管理的傳統模式及其隱憂
以專門機構為建設單位。我國國省幹線項目主要由省交通廳規劃，委托各市公路管理部門承擔建設任務，而普通農村公路項目壹般由各市縣公路管理部門承擔。建設單位根據政府和省交通廳的規劃，負責編制和提出項目可行性報告，並負責項目前期搬遷和建設過程管理。建成後將移交給各級公路管理部門。
以政府直屬公司為施工單位。隨著建設工程領域市場競爭機制和投融資體制的引入，許多政府部門都成立了直屬的建設項目管理公司，如交通局下屬的交通廳、交通產業集團等，有時還承擔交通建設任務。
以專業工程指揮部為施工單位。投資大、周期長、設計環節多的大型交通基礎設施項目，如高速公路、運河改線、城市高架工程等。，壹般要求有壹定行政級別的領導牽頭，以省級市委、省市政府領導為指揮部領導，成立高智、運河指等臨時機構為項目法人單位。這種方法壹般在商業項目中實現。
上述模式為交通建設做出了應有的歷史貢獻，在特定的歷史條件下具有壹定的優勢，但也存在壹定的劣勢，主要包括:管理者缺乏投資控制的動力。由於體制原因，機構在項目實施中不能承擔任何投資風險，不能真正有效地控制投資，提高資金使用效率，反而容易造成壹些違規行為。
機構重復設置，管理水平較低。總部等模式通過借調人員、社會招聘等方式為項目組建團隊，磨合期長，項目完成後解散，沒有項目管理的後評估。而且造成了社會資源的重復配置，浪費了人力、物力和財力，引發了許多管理問題。
政府的監控很薄弱。交通建設項目的投資管理、組織實施管理和建設監理同在壹處。交通廳和交通局不僅負責項目的組織實施，還行使建築市場監管的職責，運動員和裁判員兩者合壹。無法保證規則制定的公平性和執行的透明性。
項目法人主體不存在。事業單位、總部等單位代表業主實施項目，其性質仍然是事業單位。政府項目法人機制沒有真正建立起來，項目法人缺位。
近年來，在市場經濟和體制改革的沖擊下，交通建設市場參與者的格局和形式也發生了很大變化，建設管理模式改革的時機和條件已經具備:
壹是部分業主(代理業主)機構建立健全，管理者數量眾多，管理的深度和廣度有所加深和增加。
二是工程監理制度實施面比較窄。工程監理的職能從最初的“質量控制、進度控制、成本控制、合同管理、信息管理、關系協調”發展到“質量管理、安全管理”。
第三是建築企業的成長。
四是設計院、咨詢公司、監理公司等中介服務結構的整合。（