我國很多企業的管理制度不健全，沒有壹個規範的、系統的管理體系。大多數企業都是被動的。隨著新問題的出現，經營者制定的新措施沒有得到深入研究，或者隨著其他企業采用新的管理制度而被模仿，但很少關註新制度與原制度的邏輯關系以及新制度是否適應自身企業的實際情況。結果要麽是管理系統之間的系統不強，要麽就是只是東方的壹個例子。這壹點在國內很多企業執行IS0900O標準的時候非常明顯。
第二，企業缺乏長期戰略目標
許多中國企業忽視企業家可持續經營的終極目標，盲目追求短期利益或只是利潤最大化和規模增長；有些企業雖然制定了戰略目標，但由於不切實際的戰略目標而非常幸運地成為壹紙空文，或者使企業為了實現這壹戰略目標而陷入多元化的陷阱。壹些企業經營者開始反思自己企業的戰略目標，努力克服頭腦發熱或目光短淺的問題，逐步延長我國企業的平均生命周期，不再單純追求規模，而是在市場競爭中塑造強者形象。不只是為了更大，而是為了更強；我們需要的是長期發展，而不是短期利益。
第三，產品價值取向不確定
中國的壹些企業已經開始把市場變化和顧客需求作為經營戰略的指南針，但大多數企業仍然滿足於按照自己的想法開發新產品和市場。這種企業導向的直接結果就是以我為主的思維方式，不壹定能保證生產出來的產品能滿足客戶的需求，不能滿足客戶需求的產品也不能轉化為企業創造的價值。按照管理大師彼得？德魯克的觀點:企業的存在是為了創造客戶。那些不斷跟蹤客戶需求變化的企業在市場競爭中嘗到了甜頭。暢銷的產品不僅直接為企業創造價值，也建立了最有價值顧客的品牌忠誠度。
第四，人治還是法治
從20世紀80年代開始，中國開始以各種頭銜選拔企業家，從國家獎到省市的小獎。因此，中國的企業經營者越來越受到社會的關註。當然，他們的領導風格和個性也對他們管理的企業的發展產生了影響。我國大多數企業經營者，無論是國企還是私企，都有壹個共同的特點，就是經營者本身的領導權威有很大的影響力(影響力有多大)，在壹些企業中，甚至到了其決策不容置疑的程度，這在壹定程度上增加了企業經營的風險，因為沒有人能永遠是對的。
五、用人或培養人
國內很多企業都覺得留人越來越難了！不僅僅是留人，中國企業在招聘新員工時也很難和外資企業競爭。可能有人會歸結為國內企業工資低，但基本上是企業內部沒有激勵機制的問題(發展空間和完善的機制比單純的工資更重要)。除了物質激勵方面現有資源的限制導致中國企業缺乏吸引力之外，壹個很重要的原因是大多數企業只用人，不育人。比較中外企業的人力資源管理，壹個最大的區別在於員工的培訓投入。
第六，企業文化建設需要深化。
國內很多優秀的企業都非常註重企業文化的建設，也投入了相當大的人力、物力、財力來規劃企業文化。但在企業文化建設過程中存在壹些誤區，如重視企業文化的物質建設，忽視企業核心價值觀(核心競爭力)的作用；重視策劃者的創意，忽視企業的實際情況，導致企業文化只是花瓶，無法獲得員工的認同(會曇花壹現)；企業文化千篇壹律，缺乏個性，註重文字的整潔，忽視企業特色的表達等等。當然，還有相當壹部分企業沒有進行企業文化建設，沒有核心價值觀，不利於企業應對未來的環境和員工的潛力。因此，我國企業文化建設需要進壹步深化。