管理部門由改革前的16個減少到改革後的12個，減少率為25%。在生產運行方面，將生產技術部、值長室並入生產管理部，燃料部運行職能並入運行部，避免多頭管理，消除管理上的死角，減少部門之間的交叉管理。通過部分職能的合並，生產管理流程簡潔明了，減少了部門間協調的工作量，保證了生產流程的完整性。在經營管理方面，進壹步加強了計劃、財務和物資采購的管理，特別是計劃的嚴肅性、準確性和預見性，實現了成本管理的計劃控制和預算控制。多行業物資公司作為企業的成本控制中心，被置於主營業務管理之下，職能重心從服務主營業務向成本控制轉變。計劃運營部采購價格監控的建立，保證了物資采購的高效率。在黨群管理方面，明確提出將企業文化建設職能劃入政工部門，為企業可持續發展提供組織保障。多產業方面，將原有的管理部門和總經理工作部門進行有效整合，將舞陽財務部和電廠財務部合並，形成大財務架構。新工程公司的組織架構在原有工程部和市場部的基礎上增加壹名總經理來經營公司，保證了公司的內部管理，有利於公司的對外擴張和快速成長。新組織的部門職能的合並提高了部門經理的素質要求，對部門的授權和控制的要求更加明確。針對企業內部不同的經營模式，設計不同的薪酬管理方式，引入年薪制、提成薪酬、績效薪酬、合同薪酬等多種薪酬模式，與管理行為相匹配。針對發電主業、面臨市場競爭的多行業和後勤保障部門設計不同的薪酬結構，實現不同機制對不同部門的激勵作用。在重新定員的基礎上，根據崗位說明書，將全廠的崗位按照工作內容、職責、技能要求分為若幹類，每類選擇1 ~ 3個標準崗位(共80個崗位)。根據崗位評價的28個因素，設計了崗位評價表和統計分析程序，並邀請40名高層領導、中層幹部和普通員工按照壹定比例組成專家組。在企業現有薪酬體系和崗位等級設置的基礎上，根據崗位薪酬分值，適當拉大崗位等級內部的差距，將壹個崗位等級劃分為兩三個等級。技能工資、保險和津貼暫按原標準執行。這樣既保證了工資政策的連續性，又合理拉開了各類崗位之間的差距。新的職級系數以崗位評價為基礎，科學公正，能真實反映崗位價值和特點。在此基礎上，根據電力企業特點，以崗位工資為基礎，設計崗位工資、績效工資(獎金)、提成工資、項目工資等多種工資形式，並根據企業電力生產、工程建設、市場開發等不同主要對象組合不同的工資形式，使工資分配形式與其生產經營行為相匹配。電力生產和管理人員實行崗位工資制，工程施工人員實行項目工資制，營銷人員實行銷售工資制。同時，工資制度與各種績效考核制度緊密相連，體現了工資的激勵功能和協調功能。