管理的四大職能是：計劃、組織、領導和控制。其中，領導作為壹種管理活動，在此指管理者通過指導、激勵、帶領等方式對下屬的思想、行為施加影響，從而去努力達成組織目標的過程，是有效管理工作必不可少的壹個環節。因此我們有必要在此回顧並分析壹下關於領導理論的研究歷史和研究現狀。
有關領導的理論很多，隨著管理理論的發展，領導理論大致有四種理論學派：早期的特質理論和行為理論、近期的權變理論以及當前的領導風格理論。按照時間的順序，在20世紀40年代末，也就是領導理論出現的初期，研究者主要從事的是領導的特制理論的研究，其核心觀點是：領導能力是天生的；從20世紀40年代末至60 末，主要進行的是領導行為理論的研究，其核心觀點是：領導效能與領導行為、領導風格有關；從60年代末至80年代初，出現領導權變理論，其核心觀點是：有效的領導受不同情景的影響；從80年代初至今，大量的出現了領導風格理論的研究，其主要觀點是：有效的領導需要提供願景、鼓舞和註重行動。
壹、領導特質理論的研究
早期的領導理論研究都著重在找出傑出領導者所具有的某些***同的特性或品質上，稱為特性論(或品質論)。傳統的領導特質論認為，領導特質是天生的， Sir.F.Galton早在1 869年就認為領導者的特質是天生的。在早期美國管理學家Edwin E.Ghiselli提出了八種個性特征和五種激勵特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八種個性特征為：才智、首創精神、督察能力、自信心、決斷力、適應性、性別、成熟程度等，五種激勵特征為：對工作穩定的需求、對金錢獎勵的需求、對指揮別人權力的需求、對自我實現的需求、對事業成就的需求等。在 1969年Gibb的研究認為天才領導者應該具有7種特質：善於言辭、外表英俊、高超智力、充滿自信、心理健康、支配趨向、外向敏感等。後來， Stogclill等認為領導者的特質應包括16種特質。
又有壹種“新特性論”。R.M.Stogdill把這些領導特性歸納為六類：（1）身體性特性（2）社會背景性特性（3）智力性特性（4）個性特性（5）與工作有關的特性（6）社交性特性。
以上特性論對領導者的特質進行研究，在這個時期並沒有把具有某些特質的領導命名為某種類型，後來出現了新特性論，新特性論中最有名的要數較近期的領袖魅力理論(House，1976)，另外類似的有變革型領導(Bass，1985)、願景型領導(Sashkin，1988)等等，形成了後來領導風格理論的研究。
二、領導行為理論的研究
行為理論研究的真正萌芽開始於19世紀40年代，那時，許多管理心理學家在調查研究中發現了領導者在領導過程中的領導行為與他們的領導效率之間有密切的關系，基於此，為了尋求最佳的領導行為，許多機構對此進行過大量的研究。
首先是俄亥俄州立大學Hemphill（1941）等因素分析的方法，從多種領導行為因素中抽出了兩個基本因素，發現了領導行為的兩個互相獨立的維度（抓組織和關心人），並采用了量表作為測量工具來評定這兩個維度的領導行為。
第二次世界大戰以後，以E.Fleishman（1948）為首的美國俄亥俄州立大學的壹批研究人員，對領導的效能進行了大量的研究。他們使用了多種問卷，做了大量測量後，發現總是有兩種領導行為突顯出來，這兩種領導行為被稱為“創立結構”和“關懷體諒”。創立結構是指那些把重點直接放在完成組織績效上的領導行為。關懷體諒，是指信任下級，友愛溫暖，關懷下級個人福利與需要。
在1964年，Blake與Mouton在以往領導行為研究的基礎上，提出了著名的“管理方格理論”，他們用縱坐標表示對人的關心程度，橫坐標表示對生產的關心程度。兩者按程度大小各分成九等分，從而形成壹個方格圖。這樣，在理論上能組合成81種不同的領導方式，在這81種領導方式中，可以選取5種典型的領導方式。
從領導關心任務達成和關心下級需要兩個角度來考慮領導者的行為類型的思想引起許多研究人員的興趣，美國之外的許多其他研究人員也對此進行了有益的探索和研究。
日本學者三隅二不二在20世紀60年代在吸取了前人研究成果的基礎上，提出了著名的PM理論。該理論也是從兩個維度來分析領導行為的，在形式上與俄亥俄州立大學的校正矩陣相似，但是把群體作為壹個整體的角度出發研究領導行為和群體行為。該理論認為，群體具有兩種功能：壹種功能是實現群體的特定目標，即績效（Performance，用P表示），另壹種功能是改善群體自身的正常運轉，即維持（Maintain，用M表示）。PM理論認為，領導者的作用就在於執行這兩種團體機能。因此，領導者的行為也就包括這兩個因素。這樣，不論M因素多麽強，也總包含著某種程度的P因素，同樣的道理，不管P因素多麽強，也總包括M因素。此外P和M兩方面都強或兩方面都弱的情況也是存在的。參照Blake和Mouton（1964）管理方格圖的思想，如果以P為橫坐標，M為縱坐標，並在P和M坐標中點，各壹條線，就可劃分出PM、Pm、Mp、pm四種領導類型。
中國於80年代，徐聯倉等人對PM理論進行了研究，並根據中國國情對PM量表進行標準化。後來淩文輇等還探討了領導行為評價的中國模式問題，增加了品德維度。也有近期董燕等人(1996)對軍隊初級指揮官PM領導行為類型研究並且表明軍隊領導行為的類型以及情景因素等方面與企業比較有其不同的特點。
三、領導權變理論的研究
權變理論學者們針對前兩種理論研究的不足，在研究領導與績效的關系時把情境因素考慮在內。權變理論方面比較有代表性的有菲德勒模型（Fred fiedler）、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境領導理論、Graeo提出的領導成員交換理論、Robert House提出的路徑—目標理論、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的領導者參與模型等。
Fred fiedler在研究領導時將領導風格分為關系取向和任務取向，並考慮了領導者——成員關系、任務結構和職位權力三種情境。通過調查研究得出結論：任務取向的領導者在領導者——成員關系比較好、任務結構比較高和職位權力比較強的情境和和領導者——成員關系差、任務結構低和職位權力弱的情境下工作會取得比較好的工作績效，關系取向的領導會在中等條件下取得比較好的工作績效。
Psul Hersey & Kenneth Blanchard與Fred fiedler對領導維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個體完成某壹具體任務的能力和意願的程度）設定為情境，並根據下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權的領導方式比較有效:在員工比較成熟的情況下，采用參與的領導方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的領導方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領導方式比較有效。
日常工作中，由於時間壓力，領導者往往與下屬中少部分人建立特殊關系，這些個體就成為圈內人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權;而其他人員則成為圈外人士，根據這種現象， George Graeo提出了領導者—成員交換理論。領導者—成員交換理論預測，“圈內”地位的下屬得到的績效評估等級更高，離職率更低，對主管更滿意。
根據下屬參與決策的程度， Vector Vroom&Phillip Yetton提出了領導者參與決策模型。該理論認為領導行為必須根據具體情況加以調整。該理論將完全獨裁到群體決策設定為五個等級，領導者可根據權變因素調整自己的行為。在該理論中，***有12個權變因素：質量要求、承諾要求、領導者信息、問題結構、承諾的可能性、目標壹致性、下屬的沖突、下屬的信息、時間限制、地域的分散、激勵——時間、激勵——發展。
四、領導風格理論的研究
理論界從另壹個角度對領導進行了大量的探討，稱為魅力型—工具型領導理論。David A.Nadler & Michael L.Tushman討論企業變革時，根據領導在變革中的角色對魅力型領導和工具型領導進行了描述。魅力型領導有三個特點：提供遠景、鼓舞和註重行動。
提供遠景：包括創造未來的藍圖，或者陳述出人們所認同和能激發人們熱情的未來狀況，通過創造遠景，加強人們責任感，提供***同目標，並為人們設定成功的途徑。顯然，最簡單的形式就是清晰的表達出誘人的必然的遠景。這種遠景要有挑戰性、意義和值得追求，並且可信。人們必須相信在追求遠景中成功的可能性。
鼓舞：在此，領導的角色就是直接為組織的員工提供動力，激勵他們行動。不同的領導鼓舞的方式不同，但最常用的方式是領導演示個人的激情和幹勁，通過指導個人與大多數人的合作使激情凝聚在壹起，表達出他們有能力成功的信心。
註重行動：領導從心理的角度幫助人們行動、面對挑戰。設想個體有了遠景並受到激勵，他們可能在完成任務時需要精神上的幫助。領導必須能夠分享組織的情感（傾聽、理解）。他們要表現為支持員工，更重要的是他們要把他們的信心灌輸於人們心中，以使人們有效的工作，面對挑戰。
與魅力型領導對應的是工具型領導，他們存在下列三個特征：第壹是結構化，領導投入時間建立團隊，這種團隊要與企業的戰略相協同，同時創建壹種結構，在這種結構中能清晰的表達出組織需要什麽類型的行為。在這個過程中 涉及到設立目標、建立標準、定義角色和責任；工具型領導的第二個特征是控制，這涉及到創造測量、監督、行為和結果的評估以及管理行為的系統和程序；第三個因素是壹致的回報，包括對員工行為與變革所要求的行為壹致性問題所做的獎勵和懲罰。
企業在變革過程中，魅力型領導似乎更有效，但魅力型領導有其自身的缺陷：
期望的非現實性：在創造遠景和鼓舞員工的過程中，領導可能創造的遠景不現實或無法達到。如果領導不能堅持或完成期望可能會帶來反面效果。
依賴和反依賴：壹個堅強的、明智和充滿能量的領導會帶來各種心理反應。有時壹些個體甚至整個組織都會過度的依賴領導，每個人停止創造性行為，等待領導的指示；個體成為被動型和反應型。另壹些人可能會因為領導過度強烈的個人表現和錯誤而引起不舒服感。
不同意領導：魅力型領導的贊揚和批評是壹個重要的行為，如果員工的觀點與領導不壹致或沖突，這可能會破壞壹致性。
需要持續的魅力：魅力型領導可能會陷入維持魅力的誤區，這會導致領導采取無效的行為，不然，領導的可信度就會受到威脅。
潛在的背叛心理：如果事情並不象領導所設想的那樣，員工就會對領導有壹種潛在的背叛心理，員工會因為自己的期望失敗而受到挫傷或被激怒。
使以後領導喪失權力：魅力型領導的結果是使以後的管理喪失權力，因為他們沒有以前的方向、遠景、報酬和懲罰等意義性機制，只能被動的接受以前設定的方向。
領導個人能力的局限：當以個人為中心的領導方式建立以後，管理往往圍繞個人的時間、激情、技能和興趣展開，經過壹段時間後，不同的競爭環境需要不同的討論主題（市場、技術、產品、財務），而這些非單個個體所能掌握，不同的戰略變革需要不同的管理和不同性格的個體，這些都會因為個人對組織的終生領導使戰略變革受到限制。
由於魅力型領導具有其自身的缺陷，企業在變革過程中，僅僅魅力型領導是不夠的，在變革初期，魅力型領導更有效，因為他們能設定遠景，鼓舞士氣，但企業變革的後期階段就需要工具型領導來建立適當的隊伍、辨識所需要的行為、建立測量工具、進行獎勵和懲罰以使員工以壹致的行為來完成他們的目標。