從電商平臺重塑交易結構、改變商業模式和沖擊線下傳統零售開始，內外資零售品牌都遇到同樣的危機，這個過程大概有幾年的時間。由於國內零售品牌更加了解消費者，本土又是新零售的發源地，對數字化轉型的理解和接受較快，因此有壹些頭部品牌還是做出了改變。另外電商巨頭們與國內零售品牌合作或參股也更加方便。
這期間整體外資零售都比較木訥，基本處於觀望狀態，當電商B2C模式在提升零售效率時，對線下流量進行了大規模截留，導致傳統大賣場客流急劇下滑。而這期間家樂福幾乎沒有任何動作，雖然在後來做了壹些似是而非的電商化，也對門店進行了升級改造，但並沒有深度的自我革命，只是對體驗式做了優化，然而這個處於顛覆式時代，門店改造並不能起死回生。
這期間沃爾瑪也同樣處於困境，不過沃爾瑪在外資品牌中較早地接入京東到家體系，並實現了與京東相互參股，最少是加入了某系的生態中，沒有拖得太久。雖然這點很重要，但更重要的是沃爾瑪開始了自己的全方位數字化轉型，雖然早期比較慢，但中後期效果顯現出來。
二、沃爾瑪的文化相較於家樂福包容性更強，家樂福供商關系是改革阻力之壹外資零售品牌剛進入國內建立了壹套運行機制，這就是平臺型零售模式。其內核是提供銷售平臺，品牌商和生產商繳納進場費和條碼費等通道費用，同時供應商品，零售商加價銷售，這期間基本不再投入費用即可實現多重盈利，而這也形成了壹種灰色收入鏈條。
在這種生態中，由於家樂福是處長課長負責制，十分關註營業外收入，因此零供關系壹直存在隱性問題，雖然這是壹個零售時代的***同問題，但家樂福更為突出，而這些對轉型是有阻力的。壹是平臺型零售賺錢曾經太容易，二是在線上平臺沖擊下，實體店壓力更大而對合作方的費用並未減，供應鏈也不願意更多投入，這也成為了改革的阻力之壹。
沃爾瑪也是這種問題，但相對看起來沒有家樂福嚴重。沃爾瑪的企業文化、經營理念雖然也有口號之嫌，在國內市場也有很多規則走形，但相對來說防損和風控體系還能好些。其文化相較於家樂福包容性好壹些。
其實文化導致的供商關系並不是表象那麽簡單，因為這是壹個系統性問題，從合作、成本、促銷直到最後的具體運營，比如陳列位安排，每個環節都會造成不同程度的傷害和損耗。本質上，各種利益糾葛也會阻止其運營能力能否改善，加之平臺型零售模式也在影響其自我變革的能力。