這個思路，基本上是國內大多數傳統企業的通行做法，也不必舉例子了。問題是，隨著社會勞動力結構的改變，隨著工資基本水平的上揚和價格競爭的泛濫，單單著眼於工作總額的思路基本上是走不通了。現實來看，這類企業的日子基本上也是處於茍延殘喘的狀態了。
第二類，減低“人工成本”主要是著眼於提升員工“人效比”的思路。這種思路還是從“成本”的角度來看待員工報酬的，不過思路開闊到了運營總成本與總收益的範疇，這也是目前大部分經營管理還算比較好的內資企業的***同做法，也算是傳統行業有效的“傳統”做法。
這類企業裏，圍繞市場上企業產品售價、經營成本的挑戰，在市場營收改進空間有限的條件下，將經營的焦點聚焦在“精準、價值”上。企業老板通過倒逼運營效率、運營成本的方式，圍繞“人工總投入：營收/利潤總額”的改進目標，通過提升組織效率、提高運營質量，通過促進單位產出的效益，間接降低人工成本的壓力，並提升企業的市場競爭力。
這個思路，好處是通過消除經營價值鏈各個環節、過程中的管理浪費，在提升經營管理水平、競爭能力的同時，還提升了運營過程中價值創造的水平。通過價值創造能力、運營業績的提升，將員工工資總額的被迫增加，消化在了運營管理的成本下降的環節，在實現了經營總成本有效控制的前提下，還保證了員工薪酬收入的穩步提升。當然，隨著總成本下降、總體盈利水平的提升，員工的績效收益也會同步提升、成就感也會大大加強，員工的積極性、股東的積極性也能夠同時保障。
圍繞這個思路，在過去的近十年裏，我們幫助大量的傳統服務企業、制造行業企業進行了這方面的咨詢實踐、改進提升。基本上，在目前企業的科技創新、商業模式創新的理念、文化基礎比較薄弱的條件下，這個思路對於現階段的各類傳統行業企業還是有效的。
而且，從近期針對供應側改革的大環境來看，這個思路對於打算依靠卓越運營勝出的企業來講，通過對企業價值鏈的澄清梳理，通過對價值創造、價值傳遞各個環節有效性的理念和方法的強化，通過對各個環節價值浪費的減少、工作質量和工作效率的提升，可以大大提升企業的運營和管理能力水平，提升市場競爭力。
事實上，盡管工業4.0、互聯網+這些新的理念、方法將會逐漸融入企業運營，成為現代企業競爭不可缺少的成功驅動要素，但是，如果能夠通過對價值鏈的高效運營、價值提升確保企業在行業的相對競爭優勢，也是目前國內大部分企業短期可以實現的有效途徑，值得大力推廣。
第三類，“人工成本”被看作是企業的資本投入、創新驅動要素的思路。在過去比較長的壹段時間裏，這種做法被看作是高科技、高風險、智力密集行業專有的做法。
從投入——過程——產出三段論來看，這類企業已經將對待員工收入、“人工成本”的眼光，由過程環節，擴展到投入環節、產出環節。這就出現了兩種現象：常見的壹種是，通過高薪酬吸引到高能力的人才，進而實現高產出、高回報，進而提升高投入的能力。多數有資金實力的、成長型的高新技術、智力型企業，基本上是這樣的，比如1997年的深圳華為，將員工薪酬提升為行業水平的2倍的做法。這種做法已經不新鮮了，只是大部分傳統行業的老板們覺得，這種做法針對的是高素質高能力人才，對於勞動密集型企業不適用，與自己的相關性不大。
另壹種是類似合夥人的做法。這種做法與企業是否高新技術沒有關系，早年是在創業型企業、咨詢機構比較普遍，目前已經開始成功擴展到了各行各業，也是大部分企業應當關註的。
在這類企業做法裏，由於從市場機會的創造與尋找、價值主張與價值鏈的構建與創新、業務模式與管理模式的創新設計、經營運作方式方法的創新、技術和產品的創新創造等等各個環節，都希望全體員工能夠實現全天候、全過程、全自動的投入，“價值***創、利益***享、風險***擔”的機制設計，就成為其將“人工成本”視作資源投入、可以謀求更高回報收益的設計理念。
因此，各類合夥人機制，***創***享機制就成為企業降低成本、提升產出的有效途徑。隨著“工作合夥人、項目合夥人、職業合夥人、企業合夥人”等等形式的引入，這些企業真正實現了老板們期望的“減少人工、增加產出”的目標，甚至在海爾電器這樣的激進型企業裏，“人工成本”的概念已經沒有了，人工成本為“零”了——因為員工所有的收入都是他們自己掙來的！
而且，隨著互聯網經濟、互聯網社會轉型的深入，由於大數據、網絡工具的普及，由於互聯網思維、***享經濟逐漸成為社會主導價值，企業裏的開放性、合作性、社會激勵將成為主流，員工的積極性、努力程度、穩定性也真不僅僅是多給金錢能夠解決的（當然，錢少了壹定不可能），企業需要用事業、機會、平臺吸引各路人馬合夥創造價值，這也剛好與國家“十三五”規劃強調的“***享”理念相吻合。
最重要的是，企業未來的發展前景，也不可能夠僅僅依靠運營效率的提升來支撐，“全員創新、全過程創新”和“經營管理模式體系”將成為企業發展的新動力，員工的自主性、創造性、合作性將成為企業發展的主要動力來源。事實上，除了像華為、阿裏這樣的IT企業，包括海爾電器、萬科地產、碧桂園、永輝超市這些傳統企業的成功已經證明了“合夥”的有效性。
當然，在具體的咨詢實踐中，我們更多地是將第二、三類理念整合運用。在過去的5年多時間裏，我們運用“價值天平”模式，幫助各類傳統、科技企業建立的創新的商業模式、業務模式、管理模式，以及建立的基於價值鏈體系、針對模式體系關鍵要素、基於全員合夥理念的激勵體系，已經成功地將這些企業的發展動力建立在了模式創新、機制創新、創新文化的基礎上，實現了由“人工成本”——“人效比”——“合夥人”的轉變。