本文僅對個人的管理實踐進行總結和反思，針對的是如下的場景：
由於研發團隊通常是專業化程度比較高的團隊，所以我們通常理解研發團隊的管理會涉及到很多“術”層面非常專業的東西，比如規範化的管理流程、專業線條的專業能力提升（項目管理能力、編碼能力、測試能力、產品設計能力等）、團隊建設、團隊的激勵和績效手段、團隊成員成長和晉升等。
這些“術”層面的技能提升通常能幫助管理者更高效、更有序的去管理好壹個團隊，在需求或方向相對明確的情況下，這樣的壹個研發團隊通常能獲得不錯的產出。
然而並不是所有的研發團隊都能在這樣壹種“庇護”得比較好的環境下發展。在業務導向的公司，通常每個團隊都會被賦予業務貢獻目標，研發團隊若是作為壹種“成本”的方式存在時，通常很難獲得壹個寬松的環境去發展本身的研發能力，去發揮“術”的價值，而是疲於應付業務提出的各種合理或者不合理的需求，很難有精力去思考體系化、深思熟慮的解決方案，更談不上團隊能力和產品方案上的積累。甚至因為主營業務發展波動、公司降本目標等，研發團隊由於成本高，也很容易作為降本增效的目標，團隊士氣也會受到很大的打擊。
這是壹種常見的研發團隊的生存狀態，此時若研發團隊的管理者仍然站在壹個管理傳統研發團隊的思維去管理（常見的是流程完善的傳統互聯網公司技術人員到中小型業務導向的公司做研發團隊的管理者），他能做到最好的也僅僅是維系壹個脆弱的研發團隊小環境，這個小環境跟公司的大環境可能格格不入，當公司面臨壹些困境時，通常也比較難長期堅持下去。
所以在業務導向的公司做研發管理，除了需要壹定的“術”層面的認知（即“術”不能成為阻礙當前團隊發展的瓶頸），更重要的是需要有業務思維，需要給團隊輸出可達成的業務目標，需要向團隊宣導跟公司主營業務相符的價值觀和行事方式，需要去“經營”這個團隊，這樣的團隊才能走得更遠，才能持續保持戰鬥力。這就是“道”層面的管理方式。
“經營”相對“管理”而言，強調更多的是企業/團隊的目標和長期發展，強調更多的是企業/團隊對外輸出的價值。
下面這段話我深以為然：
“經營思維的本質就是客戶思維、市場思維和價值思維，經營思維要求我們放棄把管理復雜化的企圖，堅決回歸管理的大道至簡本源：即把企業的壹切活動聚焦到為客戶服務、聚焦到產品創新和營銷、聚焦到如何讓客戶滿意、聚焦到經營上、聚焦到如何活下去。”
基於此認知，管理行為本質上是壹種成本，“管理”手段需要服務“經營”目標而演進，即沒有標準答案的“管理術”，而是要根據經營的要求，應用滿足團隊當前發展階段的管理行為。
以本人在壹家中型電商公司管理壹個幾十個人的研發團隊的經驗，總結如下：