市場競爭的目的和方法是什麽？

競爭的實質與市場的影響因素所謂競爭，就是為了已方的利益而與他人爭勝。企業競爭就是企業為了獲取自己最終的利益和發展，而與其他企業在市場上開展爭勝的活動。競爭的途徑、手段多種多樣，但最主要的還是以市場為中心。所以，競爭的實質應從以下幾個方面來認識：壹、競爭，基本上是集中圍繞消費者的活動。所謂爭市場就是爭消費者，市場份額的大小，也就是擁有消費者的多少；每個賣者都有非常自覺的意圖，其目的就在於，提供給消費者的產品，並被認為自己所提供的產品，比其競爭對手的產品更具有吸引力或優點，從而改善自己和提高在市場中的地位。二、競爭能力，是通過追求顧客購買而顯現出來的，並依此而采取的，各種旨在挫敗競爭對手的鬥智、鬥勇，旨在爭取到更多盈利或更大市場份額的各種策略和反策略。三、企業競爭所采用的競爭手段、競爭策略，和它們所能尋求到的競爭機會以及所能參與的競爭範圍，受到自己的想像力、消費者（買方）和社會規範（包括政府的特別限制和有關的法律）的制約。四、當壹個或者更多的競爭企業受了引誘，或者采取主動出擊的策略行動以增加銷售、市場份額和利潤，或采取防守性的行動以保護其現有地位時，新的競爭壓力就會活動起來。五、隨著競爭過程的持續化、長期化和發展，積極的競爭將使企業創造和響應新的市場力量、市場趨勢、顧客興趣和偏好。在這個意義上講，也是生產決定消費。六、競爭行為既享受策略成功，又承擔著策略失敗。如果某種競爭行為指導、影響或“控制”市場的變化方向，這樣的競爭策略算是成功的。七、競爭策略的失敗，是指那種策略不足以戰勝對手企業，或者是由於設計欠佳，或者是由於執行不力使得市場份額或盈利未能達到預期效果。或者缺乏影響的力量，而被動地跟在競爭對手的後面為摹仿對手或苦苦掙紮。影響市場的因素多種多樣，但最主要的是競爭產品的特點，新企業的進入以及消費者等幾個方面的因素：壹、替代產品的競爭力量。從廣義上講，所有企業任何壹種新產品投放市場，都處在與相關產品的競爭之中，例如，工程塑料與傳統的家具企業，就其產品的用途來說，必然會處於競爭之中。關系密切的替代產品，從以下幾個方面影響著競爭者：首先，它可能完全替代原有商品。例如電視機幾乎完全取代了收音機、彩色電視機取代黑白電視機。其次，除非面臨競爭的產品通過提高質量或降低價格，或者增加新的功能。否則，可能由於替代品的進入市場，它就會在銷售量和盈利方面受到嚴重影響。如全自動的洗衣機和普通洗衣機之間就存在這種情況。最後，由替代產品造成的競爭強度，是由原商品的單位銷售量和替代產品的銷售價格之間的交叉需求彈性表現出來的。也就是說，替代產品價格越低、質量和性能越高，它所造成的競爭壓力就越強。如電子手表與機械手表之間就存在這種情況。二、新企業進入的潛在可能。新企業進入市場，形成新的生產能力，同時具有在市場上占有壹定份額的要求，必須對原有企業形成競爭。特別是那些有實力的大企業，為了推行其多元化戰略，實施多種經營，而進入新的市場，必然引起市場的振蕩。例如“海爾”對空調、彩電市場的進入就是這種情況。潛在競爭對手進入市場的可能性受以下諸種因素的影響：（壹）規模經濟與潛在對手進入的可能性成反比。因為它迫使潛在的進入者要做出大規模的投入，這可能導致新的進入進行，擔當投資規模過大、成本過高，以及市場飽和等風險。（二）商品品牌的信任度與顧客的偏好。壹般顧客都對現有的商品品牌存在著不同程度的偏好和信任。這就意味著壹個新的進入者必須準備在廣告和推銷上支付更高的成本，才能贏得顧客的信任和建立自己的信譽。這些工作都是以大量的時間和金錢為代價的。（三）投資的資本量的多少。成功進入市場所需的投資越大，潛在的進入者受到的限制也就越大，反之則越小。（四）產品的經濟技術要求。如專有技術的占有、某項專利的獲得、獨特的難以分享的原材料的獨占、市場優勢等，都是影響新企業進入市場的因素。三、消費者因素分析。在下列幾種情況中，消費者對企業的影響力也是較大的：（壹）消費者為數少，但購買的規模很大。在這種情況下，商品的提供者對購買者的依賴性很大，大顧客往往會利用其購買的數量作為杠桿，以得到重要的價格讓步、或其他的有利條件，不管哪壹種情況，都會影響提供商品的企業的利潤，甚至在壹定條件下還會影響生產企業的競爭能力。（二）消費者的采購在銷售行業的全部銷售中占有很大的比例，以及所購買的產品又是標準化的，購買者不僅可以選擇生產者，而且能夠不花任何代價地改換產品提供者。這種情況會經常地以增加銷售成本的方式才能獲得暫時的緩解。（三）供應的工業部門包括大量規模較小的生產者，而購買者能夠同時從幾個或若幹個供應商那裏購買商品，在經濟上更為合算，這會誘發生產商之間的價格戰。競爭強度的影響因素分析從上可知，市場的主要影響因素是產品、參與競爭的企業和消費者這3個方面。那麽，影響市場競爭強度的因素也就是圍繞著這3個方面而展開的。具體分解為以下幾個方面的因素：壹、競爭的強度，隨著競爭企業數目的增加而增加，也隨著這些企業在規模和生產、競爭能力上的接近增大。參與競爭的企業越多，企圖壹家企業獨自操縱市場、謀取特殊利益的可能性也就越小；當競爭的企業之間，在規模和能力方面更相接近時，各企業就有可能，也必須在壹種公正的、平等的地位上開展競爭。於是就形成壹種競爭的“均衡”。典型的例證是中國的摩托車市場的情況：在90年代初前後的幾年間，重慶的摩托車占有市場的半壁河山，高額的市場利潤誘來了大批的競爭者，在開始壹段時間，這些新參與者對原有的企業構不成威脅，但隨著新企業的源源湧進和進入者規模的壯大，市場平均利潤大幅度下降時，原有企業才開始有了危機感。二、競爭壹般在產品需求不旺或需求增長緩慢的時候表現得更為激烈。在需求過旺、或市場急速擴展的環境狀態下，競爭會受到影響、甚至削弱，這是由於每個生產商都有足夠買者，有足夠的生意可做。但是當在需求不旺、或需求增長緩慢時，不論是那些擴大生產規模的企業還是那些為了保持足夠的銷售量以維持其必須的利潤水平的企業，總是想方設法，為了市場份額而展開激烈的競爭。這往往會造成實力弱小、效率低下、管理不善的企業被淘汰的結局。從90年代以來，大量的電視機生產企業、洗衣機生產企業、以及空調和VCD生產企業被淘汰，都表現為需求不旺的市場的犧牲者。三、參與競爭的企業企圖使用價格下降，或者其他銷售策略以增加銷售單位數量，競爭就更加劇烈。當不變成本較高和邊際成本較低時，企業就處在強大的經濟壓力之下。壹度時期，國內的彩電、微波爐的生產企業就把自己拖進了價格戰的苦海中。而如果市場需求變得疲軟和生產能力利用率開始下降時，競爭企業就可能借助於下調價格、或特別的折扣、回扣，以及其他諸如有獎銷售等增加銷售的策略。如果產品的經濟壽命周期較短、或者產品季節性較強、或者儲存的成本較高，這種類似的情況就會更激烈。國內壹年壹度的掛歷戰、月餅戰，幾乎都是不遺余力地在打價格折扣牌。四、如果競爭企業的產品或服務的差別並不很突出，買者從這個牌子改換為那個牌子花費不多，競爭就會劇烈起來。產品的品牌、服務本身是企業競爭的重要手段。但如果服務的質量不相上下、品牌也變得無關重要時，在企業間的競爭手段只有另謀他途的情況下，競爭就會更趨激烈。五、競爭企業的退路情況。如果企業退出業務，比留下來開展競爭所付出的代價更大，那末市場競爭更是顯得較為激烈。退出的壁壘越高，放棄壹個市場的代價越大，企業留下來參與競爭的壓力和動力也就越大，因為這是企業最能夠做的事，也只能這樣做。哪怕它們所能賺取的利潤很低，有時甚至會蒙受虧損。那些生產的專業性很強、機器設備、技術人員專業性極強的行業，壹旦被拖入激烈的市場競爭，除了背水壹戰外，別無生路。六、競爭的形勢變得越使復雜和令人不可捉摸，競爭企業在它們的策略、行為特點、經營重點，以及資源和營銷手段方面就越是變得多種多樣和不拘壹格。更多的企業會在競爭中“自行其是”，采用可能造成市場波動更大的和更不確定性的策略。在這樣壹種競爭狀態下，任何企業要想準確地預測對手的行為是極為困難的。同時，企業總要使它們的競爭策略和反策略在某種程度上，適合於它們自己內部的優先次序、強度、弱點和經濟能力。這些因素在競爭對手之間的差別越大，對於壹些企業是“正確”的策略，而對另壹個企業是“錯誤”的策略，這種可能性也就越大。制定靈活多樣的競爭策略綜合以上分析，可以看出：企業在競爭中是否能取得成功，涉及用戶、參與競爭的企業和自身企業的競爭策略這三者的互動關系。而企業的競爭策略也必須依據這三者而定。壹、用戶策略。競爭策略的第壹步、也是最重要的壹步，就是對用戶的判斷和分析。分析自己的產品對整個行業競爭的影響，自己所提供的產品，占據用戶全部投入的比重有多大，產品的技術依存度是否大。如果自己所供應的產品占用戶全部投入的比重很大，對用戶的生產、再生產活動的影響至關重要，或者對用戶產品的質量有明顯的影響，那麽自己與用戶討價還價的份量就越重，其影響就越大。同時由於技術的特殊要求，用戶謀略改變另換供應商就更困難，或者代價很大。如果這兩種優勢企業都具備，那麽，在競爭中應將主要力量用在優化產品性能、提高產品質量、降低產品的生產成本，以購買者認為更合適的價格提供給他們；除此之外，還需要在穩定交貨期、穩定和完善售後服務及聯絡用戶情感上下壹番功夫。當然這其中最重要的，是通過提高自己產品性能、產品的升級換代，從而使用戶的需求提高、用戶產品也能實現升級換代。這壹誘導性策略，既強化了用戶對自己的依存度，又能夠避免更多的競爭者加入到市場中來參與競爭。壹個經營管理優秀的企業，總是不斷地發展出自己獨特的能力，借以使其產品的判別在方法上不易為他人所利用。這裏的“他人”既包括競爭對手，也包括用戶。二、競爭對手策略。任何時候，兩個或者更多的生產者都是市場上的競爭對手，他們同樣都要遇到怎樣爭取進入市場和制定怎樣的競爭策略的問題。這些競爭策略各有不同的特點，而且差異還很大。有的企業可能會采取低價策略，有的則會側重於質量，有些選擇垂直結合，有的力求成為壹個“全面生產線”的生產，而有的也會審慎地把自己局限於某種較狹窄的生產線上；有些或許把研究和開發的開支集中使用於節約成本的生產過程革新上，而有的則會研究、開發新的和性能更好的產品。如果壹個企業的策略表現為壹種低價，目的在於迅速在市場滲透，這種策略本身就具有很大的風險性：或者其成本將很難得到補償，或影響其利潤的獲得，從而嚴重影響其發展的後勁。那麽可以斷定，這家企業的這種競爭策略將是很難持久的。如遇到這種策略，作為競爭對手的企業，可以作出反應，也可以不作出任何反應。如“創老百姓買得誌名牌”的“高路華”很難說它的這種低價策略能夠走多遠。“知已知彼，百戰不殆”，企業在競爭中，不僅要了解競爭企業的競爭策略、還要知道對手企業的其它諸因素。這些因素包括：生產能力、設備技術狀況、員工的整體素質，以及企業文化等多方面的因素。只有全面了解競爭對手的家底，才知道對手所采用的戰略是長期策略還是短期行為。那些既沒有產品優勢，又沒有長遠打算的“投機”企業，試圖靠壹舉奪取“標王”來嘩眾取寵，靠惡意“搶註”某名牌的商標來獲取意外的收獲，靠鋪天蓋地的廣告來蒙蔽消費者，靠某種意想天開的所謂“策劃”來尋求天上“餡餅”。這類企業的壽命最多3年左右的時間。所以對這種所謂“競爭策略”，企業大可不必回應和理采。三、企業的市場定位及相關策略。企業定位，首先是根據企業的市場占有率來進行的。根據我國的實際情況及資本集中的狀況，可作如下劃分：市場的主導地位――20％～30％的市場占有率。如果企業處於市場主導者地位，則主要應把精力放在優化售後服務上，通過優質的售後服務去爭取更多的用戶，以實現企業穩步發展；市場挑戰者地位――11％～19％的市場占有率。處於挑戰者地位的企業，如果所生產的產品是標準化、質量較穩定的產品，就必須在廣告、營銷渠道方面多下壹些功夫；市場追隨者地位――5％～10％的市場占有率。這類企業如果不是新加入者的話，可能就應當在提高產品質量、樹立企業的社會形象上多下功夫；市場的補遺者地位――5％以下的市場占有率。處於這類地位的企業，應當立足於本地，實行本地化策略，不要盲目擴大市場，而應從本地市場入手，穩步擴展。其次，與市場占有率密切相關的，還要考慮在該種市場占有率水平下的企業利潤水平和盈利狀況：這既是企業管理水平、綜合素質高低的標誌，也是影響企業競爭力的潛在因素。總之，對於壹個企業來說，不論采用何種競爭策略或方法，其目的就是使自己處在這樣的地位：（壹）防衛並盡最大可能與競爭力量隔絕；（二）選擇因時制宜、因地制宜的策略影響競爭的方向朝著有利於自己的方面發展。