導語：組織的屬性決定了組織自身有著自己的特點，作為壹個需要對目標和效率做承諾的人的集合體，我們需要還原組織自己的特性。按照管理對象劃分包括：人力資源、項目、資金、技術、市場、信息、設備與工藝、作業與流程、文化制度與機制、經營環境等。
如何優化組織管理的方法1、管理嚴格質量提高
企業要生存，要發展，第壹步就是對企業強化質量意識，提高產品質量，先要樹立?質量第壹，用戶至上?的思想，從產品的研究、開發、設計到生產直到包裝、儲存、運輸等各個環節，都要嚴把質量關。嚴格質量管理，壹要建立質量保證體系，完善管理網絡，以便對質量工作進行組織、協調、檢查和監督。二要建立和完善各項規章制度，以預防為主，實行全過程管理。因為好的產品是生產出來的，而不是檢驗出來的，所以就要把不合格的產品消滅在行程過程中，做到防、檢結合，以防為主，把質量管理的重點，放在事先控制不合格產品的設計和生產方面，同進要進行嚴格的事後檢查。
2、加強現場實踐管理
我所說的現場管理是運用科學的管理制度和方法，對現場的各種生產要素，主要包括：人、機、料、能、法、環等，通過計劃組織、協調、控制和激勵管理，使其達到合理配制和優化組合。處於良好狀態，保持正常的運作，以實現優質、高效、低耗、均衡、安全生產，其實現場管理也直接關系到企業的形象，也是衡量壹個企業管理水平的主要標誌之壹。首先要制定標準，做到有章可循，其次加強指導，督促檢查，要達到物流有序、設備完好、紀律嚴明、環境整潔。
3、加強團隊戰略管理
首行要從新產品的戰略上做到生產壹代，研制壹代，也就是吃壹、看二、想三，要在競爭中做到人無我有，人有我優，人優我轉，這樣才能把握市場的主動權，才不至於在激烈的市場競爭中被淘汰。
優化組織管理的方法如何優化企業組織機構?
組織優化調整時要做到?三適?
適應：是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求;企業的規模、企業產品的市場占有率是否產生了內在的調整需求，壹般的表現標誌是：盡管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。
適時：企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間;是否在恰當的時機裏進行調整或優化;是否在適當的提前量(相對於企業管理水準、人員心態、人員素質等)下進行;是否會因為機構調整長時間打亂企業的原由正常經營生產秩序;是否能有助於企業在今後的發展中踏上新的起跑線;是否能促進快速提升經營業績、管理水準;是否具有?退半步，進壹步或進兩步?的效果等等。
適才：是否有合適的人員或機構來優化調整;是否能廣泛發現能為公司所用的人才;是否能最大限度發揮現有人才的作用;是否發掘現有人才的潛力;是否能引進企業急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理的使用人力資源。
其次，要分工清晰，有利考核與協調
在現有基礎上改進不協調的組織關系，預防和避免今後可能存在的摩擦關系，優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯系、工作程序協調，公司的管理制度能有效實施。
再次，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合
優化調整部門和崗位時，既要不考慮現有人員，又要綜合考慮人員;不能為了照顧人情關系，設立人情部門或崗位;同時，又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養相結合，?企業是個人的發展平臺?的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。
效能：做正確的事
效能，是實際產出與預期產出的比例。組織結構的效能，指其對企業目標的支撐作用、對企業戰略的推動作用、對企業滿足客戶需要的保證作用。效能是關系著?做正確的事?。如果組織結構在這三個方面功能不突出，組織效率再高，也將因為方向問題對企業弊大於利。
如何判斷組織結構的效能呢?(1)看最近幾年企業目標制定得是否合理，是否如期實現。如果沒有實現，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業在危機事件應對、發展預測分析、機會與風險研究等方面的行為。(2)看企業發展戰略制訂的情況和實施情況。(3)看新戰略對組織結構功能的要求與組織結構相應功能的歷史表現之間的差異。(4)看企業客戶滿意度的高低。
組織結構影響效能發揮的因素主要有：公司治理結構、管理模式、關鍵職能。公司治理結構是企業利益主體之間的制衡機制，它從組織上決定了經營者的積極性、主動性以及行為的規範性，決定了企業的決策和監管水平。管理模式是企業的基本管理風格和方針，它對企業的集權和分權程度、制度化管理水平、企業子公司或二級機構的設置方法有重要影響。關鍵職能是企業的壹種?晴雨表?，在?技術方面?決定企業目標和戰略實施效果。企業目標和發展戰略，決定了特定階段的關鍵職能，要求配之以足夠的人、財、物資源，要求其它職能對關鍵職能支持和配套。關鍵職能，決定了關鍵活動，也決定了相應的部門及其活動在企業中的重要地位。
我國的國有酒店從1997年全行業開始虧損，而外資酒店卻能盈利。這不僅是管理水平和市場定位問題，很大程度上是因為經營戰略的差異。外資的國際酒店，早已納入國際訂房網絡系統，客源充足，如六州酒店集團，全球有3200家酒店;萬豪國際酒店集團，全球有2100家酒店。相比之下，具有集團優勢的國資酒店集團規模優勢仍不明顯，如錦江集團國內最大了，國內也就50多家。國資酒店要麽進行單體特色經營，要麽通過規模經營來回避單體大眾化經營的風險。如果采用後者的戰略模式，就需要重新考慮企業的治理結構和管理模式，以及關鍵職能劃分。
1969年和1970年，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺，其最重要的原因，就是這些公司未能把客戶服務作為壹項關鍵職能來組織。美林公司除外，因為它把客戶服務作為關鍵部分來操作，因而在此次危機中成為證券交易業的巨人。巨人腦白金的成功，就是企業以市場營銷為關鍵職能，將企業資源和管理重心對之傾斜的結果。IBM公司近來在軟件領域快速崛起，就是因為其逐漸淡化了作為傳統關鍵職能的硬件的生產與服務，順應市場變化趨勢及時將軟件研發和服務作為新的關鍵職能。
效率：正確的做事
效率是實際產出與實際投入的比例。組織結構的效率指組織結構在企業以資源和時間的投入換來企業新價值中發揮的能力。主要表現在兩個方面。壹是企業內部業務運作的效率，二是對企業外部技術、客戶需求、市場變化的反應速度。效率是關系著?正確地做事?。組織結構的效率是?雙刃劍?：高效率既加速正確行為，也加速錯誤行為;低效率的組織結構以內耗來減緩正確行為，也以遲緩的慣性來阻礙錯誤行為。但，所有企業組織都追求高效率，因為企業都假設、也在努力?做正確的事?。高效率的組織，在正確戰略指導下，使企業能夠在日益激烈的市場競爭中?快魚吃慢魚?。
如何判斷組織結構的效率是高還是低?(1)看企業計劃的完成情況。如周計劃、月計劃、季計劃。(2)觀察推諉扯皮現象。(3)調研或訪談人們對工作的成就感與滿意度。
企業計劃完成情況，在很大程度上是組織結構效率的直觀反映;在分析中為了排除幹擾因素的影響，要重視短期計劃完成情況，並對企業各種類型的計劃的完成情況進行比較，以及對同壹計劃進行統計分析，還要參照標竿企業的情況對比研究。推諉扯皮除了人們主觀因素(取決於人力資源管理水平)外，往往是部門之間職能重疊、責任不明確所致。流程設計繁縟不暢就會讓人感到工作沮喪，企業就像在用壹大堆齒輪來解決只需要壹對皮帶輪就可以解決的傳動問題。
企業各崗位的責權利界定是不是規範、清晰，業務流程是不是運用了信息技術、並設計得科學和簡潔，例外業務的處理機制是不是完善，部門設置和職能劃分是不是基於流程需要，組織內部的信息流通渠道是不是暢通，部門間的協調機制是不是有效等，都對組織結構的效率有著重要影響。
我國多數民營企業快速增長後，都會感到逐漸犯上了多數國企才有的?官僚、僵化、扯皮?病癥。這是因為，企業創業時蓋了壹間房子就可以了，產品的產量和品種多了，就在邊上再蓋壹間，或者搭個棚子湊合。累計的結果，是壹片雜亂無章的小而簡陋的平房區。如何才能安裝先進的生產線呀?拆東墻補西墻肯定不行。需要推倒重來，建設壹個大樓。這就是流程重組的動因，也是組織結構從局部優化、溫和調整到徹底變革的必然。
安全：持久地做事
安全是現在對未來的投資。組織結構的安全功能，是指組織結果對企業運營的持續性發展的保證。表現為四個方面。(1)財務安全。資金不會流失，現金流保證企業正常運作。(2)產品或服務的質量安全。符合相關標準和規範，不出質量事故。(3)資產和人員安全。不僅僅是資產保全和人身安全，更重要指固定資產的正確使用和充分利用，骨幹人員防止流失，對人才的知識管理以將個人精華沈澱和提煉為公司的財富。(4)生產運營。生產秩序、生產狀況、業務行為合法與合規。企業最低目標是?活著?，最高目標是?長久地活著?。如果說，效率和效能是為了使企業能?活著?、?活得更滋潤?，那麽，安全就是為了使企業?能健康地壹直活下去?。
如何判定組織結構的安全功能正常與否呢?(1)分析企業的資金損失率、呆帳、應收帳款、預付帳款、發行債券、債務、信用擔保、股票市場表現等狀況。(2)分析產品或服務的質量標準執行情況，質量標準的改進情況。(3)分析資產與人員保全性、治安狀況、資產利用率、人員流失率、無形資產管理狀況等。(4)統計分析生產安全事故情況、采購行為、銷售行為等。
組織結構設計中，是不是重視了組織結構的安全功能，對有關部門的職能劃分、責權利界定影響很大。企業經過創業期、成長期，在進入成熟期、或者二次創業的時候，要在重視戰略管理、基礎管理、組織文化建設的同時，通過健全部門編制，從組織結構上加強安全功能的設計，為企業健康持續發展保駕護航。
以?匯仁腎寶口服液?和?匯仁牌烏雞白鳳丸?產品著名的江西匯仁集團在今年實施了組織結構變革。集團新成立了運營保障部，下設了內部審計中心和營銷監審中心，將原來分散在供應部的采購行為監管、營銷部的銷售行為審計、財務總監部的財務審計以及新增設的離任審計集中了起來，加強了統壹管理和協調。該部還集中了原來直屬集團的法務部、保衛處，儼然是壹種組織結構安全功能的?集大成者?。
望聞切問，辨證分析
組織結構功能的發揮，是與企業的人力資源、企業發展階段、業務性質、組織文化、等密切聯系的，因此，為組織結構號脈，不能孤立單就組織看組織，要用系統的、聯系的、發展的觀點來?望聞切問，辨證分析?。
高效能、高效率和高安全性是組織結構的三大目標，也是企業行為的目標。組織結構提供了壹種客觀的企業運作平臺，還需要企業領導者、管理人員、技術人員和壹線員工發揮創造性來賦予其生命。壹方面，組織結構本身的設計，應該在流程、部門劃分、職能界定、責權利的'規範上為高效率奠定基礎;另壹方面，只有人的主觀能動性得到充分調動，才能讓組織結構的效率充分體現出來，並得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能眾誌成城。
企業處於不同發展階段，其組織結構的功能也有很大區別。創業期的企業，效率高是其追求的直接目標，高效能則是少數企業才能具備的。創業初期企業具有較高的運作效率、對外界較快的反應速度，是由其簡單直線制或直線職能制結構和高度集權決定的，企業老板對員工的觀察和控制都很直接。在進入成長期後，市場競爭愈加激烈，企業更關註投入資源的回報率、競爭優勢的培育、以及成本的不斷降低。這就對管理模式、流程設計、責權利的明晰、職能與部門劃分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次創業階段，企業更關註內部控制，關註企業持久經營，所以安全功能就在組織結構管理中得到了強調。
不用業務性質對組織結構功能的要求也是有所偏重的。處於激烈競爭環境中的高新技術企業，快的反應速度往往是企業生存的命脈，因此組織結構的效率往往更重要，盡管方向對是不言而喻的;而對於保險、大型制造業，持續經營和穩健績效是生存的根基，所以對組織結構的效能和安全屬性就更加重視。
組織文化也影響到企業對組織結構功能的偏重。穩健的組織文化強調效能和安全，開拓創新的組織文化看重效率。這些都將反映到組織結構的設計和運行狀況中。
組織結構適合企業實際情況和發展需要，是檢驗組織結構優劣的唯壹標準。沒有普適的組織結構。理論先進的組織結構模式未必就適合本企業，在同行成功運用的組織結構模式照搬過來可能功能就不會照樣有效。每個企業的組織結構，應當積極地在組織理論指導下，參考行業經驗，結合自身實際進行創新。沒有特色的組織結構，很難為企業提供競爭優勢。因此，為組織結構號脈，必須在企業特定性質和發展階段下，來分析和評價其效能、效率和安全的功能表現，以辨證的、權變的觀點來作出診斷，從而為企業是否需要進行組織結構變革、何時和如何變革提供依據。
提高組織管理能力的方法：第壹，?公司不是壹個家?
在現實的管理當中，我們的管理壹直存在壹個非常錯誤的觀點，認為公司就是壹個家，壹直以來，很多管理者認為需要成為?父母官?，很多人都認為?應該以公司為家?，但是這些觀點其實是非常不對的。公司到底應該是什麽樣的狀態，我們還是需要回歸到組織本身的屬性上。當壹個人與組織聯結的時候，對於這個個體來說，組織和個人的關系如何理解就變得非常重要。當我們說?公司不是壹個家?的時候，就表明組織不會照顧個人，也就意味著在組織中我們是用目標、責任、權力來聯結，而不是用情感來聯結的。
組織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運用權力、責任和目標來聯結人群的集合;非正式組織是指用情感、興趣和愛好來聯結人群的集合。我們在管理概念下主要是談正式組織，因為當說到組織管理的時候，應該就是談論責任、目標和權力，所以，組織理論從簡單的意義上講，就是探討責任與權力是否匹配的理論，組織結構設計從本質意義上講就是壹個分權、分責的設計。所以當我們理解組織的時候，也就意味著對於組織而言，不能夠談論情感、愛好和興趣，不能夠希望組織是壹個?家?。我們只能夠抱歉地告訴人們組織不是家，組織更註重的是責任、權力和目標，當目標無法實現的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。
上課的時候，我常常問大家壹個問題?家庭是什麽樣的組織?，在這個時候，很多人都不確定家庭是正式組織，真是奇怪的現象。但是為什麽會出現這樣的情況呢?因為家庭是壹個非常奇特的組織，從組織屬性上講家庭是正式組織，但從管理的屬性上講家庭是非正式組織管理。所以回到家裏，壹定要講情感、愛好和興趣，千萬不要講責任、目標和權力。可是我們常常看到的情況是反過來的，到家裏人們大講責任、權力和目標，在家裏爭論誰的權大，責任應該是誰的，而且為家庭設計了非常高的目標。結果發現，家裏人常常因為誰說了算大傷感情，常常因為家裏誰該做家務，做飯是誰的責任而不和;相反到了企業裏，人們大講感情、愛好和興趣，不斷地希望能夠被照顧，不斷地強調需要和諧，不斷地尋求?家?的感覺，覺得應該讓每壹個人都得到關心。
其實這剛好是錯的，在家裏根本就沒有責任和權力的劃分，雙方需要不斷地增進感情，培養***同的愛好和興趣，雙方***同承擔責任，讓生活充滿愛及和諧。而在企業裏不能夠從情感出發，組織存在的理由就是創造價值，如果不創造價值就不可能存在，而創造價值就需要承擔責任、需要權力，從而實現目標，因此感情不是首要的，如果沒有價值創造，再關註人的組織也是要被淘汰的。所以，我壹直認為，組織管理中最為根本的困擾是我們違背了組織的屬性，忘記了管理需要面對責任、目標和權力，而不是培養情感。
所以當妳發現壹家企業非常講究分工、責任和目標的時候，妳應該珍惜這家企業，因為這家企業具有很好的組織管理特性。當妳發現壹家企業除了講究分工、責任和目標之外，還能夠照顧到員工情緒和愛好，還能夠給予情感方面的關註，那麽妳壹定要非常熱愛這家公司，因為這是壹家好公司。當壹家公司沒有照顧到妳的情緒而有效率的時候，這是壹家正常的公司;當壹家公司既有效率又有情感的時候，這是壹家好公司;當壹家公司有情感而沒有效率的時候，這家公司壹定有問題。
第二，組織必須保證壹件事是同壹組人在承擔
很多管理者都被復雜的組織管理搞得焦頭爛額，無所適從。人們總是從制度建設、激勵體系和人員素質方面著手，認為這些措施可以解決組織混亂的問題，但是無論大家怎樣努力，管理制度的健全、激勵體系的完善和人員素質的提升，根本的問題還是沒有解決，所以大家又開始嘗試用末位淘汰或者內部競爭的方式來解決問題，經歷了幾年的努力，發現效果也不明顯，問題仍然存在。
為什麽?壹個根本的原因是：我們沒有理解到組織需要明確的責任、權力和目標。也就是說：同壹個權力、責任和目標必須是同壹組人承擔。在組織中看到結構臃腫、效率低下、人浮於事、責任不清、互相推諉的情況出現的時候，妳必須先看看是否存在同壹件事情有兩組人在做，同壹個責任有兩組人在承擔，同壹個權力有兩組人在使用，這是出現上述情況的原因所在。這些情況我們可以用壹個詞來表述，這個詞就叫?組織虛設?。虛設的組織在企業中大量存在，比如壹家企業有市場部門但是又設有營銷部，沒有分清市場部和營銷部的分工，結果市場部沒有研究市場，反而做了很多促銷的設計、終端的規劃，而這些職能恰恰是營銷部的職能，到了經營結果出來的時候，根本無法分清市場部和營銷部應該誰對績效結果負責任。更可怕的是很多企業設有各個職能部門，但是又專門設壹個管理部，通常會稱之為?綜合管理部?。有了這個部門，妳就會發現企業所有的職能部門都只會做容易做的，不容易做的事情就推給綜合管理部，結果綜合管理部成為不管部，最後職能部門虛設，所有的問題都會集中到綜合管理部，責任就根本無法界定，而資源卻被耗費光了，因為大家都有責任，也都不需要負責任。組織中最可怕的就是?組織虛設?。
第三，在組織中人與人公平而非平等
在社會結構中，人與人之間是以生存為前提的存在，人們受到法律和道德的雙重約束。在法律和道德面前，人與人應該是公平而且平等的。但是在壹個組織結構中，人與人之間是以實現目標為前提的生存，人與人應該承擔各自的責任和目標，從而擁有了不同的權力，因為這些的不同，所以人與人應該是公平的但非平等的。也許這樣的解釋有些不科學，但是如果妳願意好好地去理解，應該能夠接受這個說法。
組織的重點是人，這是完全可以確信的。但是在這個前提下，我們還必須了解到組織更強調服從而不是平等。我壹直對軍隊有著濃厚的興趣，壹個這樣的組織，所有的成員來自不同的地方，具有不同的習慣和能力，但是進入到軍隊組織中，這些各色的人很快成為壹體，成為壹個勇於承擔、實現目標的強大隊伍。是什麽原因可以締造這樣的隊伍，人們給出很多答案，但是***同的壹個特點就是：絕對服從。他們沒有強調個人，沒有強調自己的想法，所有人努力服從組織，努力實現組織的目標，每壹個人自覺地成為組織的成員，而不是成為自己。
總裁學習網認為尊重每壹個人平等的權力是非常基本的要求，我從來都堅持這是必要的而且是必需的。但是相對於組織而言，如果我們進入管理狀態，組織目標就成為高於壹切的東西，每壹個人都需要服從組織的目標，都需要不斷地問自己?我為組織做了什麽?，這樣的狀態就是組織中合理的個人狀態。因而把自己擺放在組織的結構裏面，充分理解組織中自己所處的位置，相應地做出行為選擇，承擔自己的責任，妳就會感受到因為理解組織而獲得的快樂。
第四，分工是個人和組織聯結的根本方法
組織的能力來源於分工帶來的協作，沒有分工就沒有組織結構的活力。對於組織而言，無論是結構設計，還是人員的選擇，如果使用得當，可以簡化和澄清組織中壹個很關鍵的問題，也就是誰控制什麽的問題。在任何壹家公司中，清晰的溝通線、控制線、責任線和決策線都是至關重要的。得到這個清晰的脈絡，需要分工的設計，不能夠依靠人的自覺，或者管理的制度，組織結構本身就應該做好這件事情。
很多公司對於自己的管理制度的健全和完善津津樂道，但是，我更傾向於先解決組織分工的問題，管理制度越少越好，因為制度本身就是壹個成本。在我心目中，好公司的狀態是：壹個有機的組織，壹個健康有活力的文化，壹個有效的分配制度?這樣壹家企業管理體系就足夠了。
總裁學習網認為組織的分工主要是分配責任和權力。組織必須保證對於壹家企業所要承擔的責任有人來負責，同時讓負有責任的人擁有相應的權力。因此組織中個人和組織的關系事實上是壹種責任的關系，分工讓每壹個人和組織結合在壹起，同時也和組織目標結合在壹起。組織分工需要理性設計和法律界定，沒有***同的對於分工的承諾和認識，沒有人們對於分工的權威的認同，事實上是無法實現組織管理的。所以說，組織管理的最終目的就是實現組織的***同目標。