在中國惠普成立後的第壹個十年裏，中國惠普對薪酬結構進行了全面改革，為員工提供了新的住房和醫療及養老金計劃。1994年，中國惠普員工加入惠普全球利潤分享計劃。從2001年起，中國惠普連年榮獲“中國尊敬企業”稱號。
惠普有壹個即時、透明的全球招募系統，在全球15萬名惠普員工中，幾乎所有的中國員工都能找到與其職業能力與願望相匹配的崗位。
全球化的員工招募
員工招募在惠普的“優才管理四部曲”（識人、用人、養人、留人）中被稱為“識人”。而在“識人”階段，“多元面試、以人才吸引人才、廣收”這三點最重要。
惠普的“多元面試”主要包括兩級經理面試和同級經理面試，這樣可以對用人部門的經理形成壹種監督和制約。而團體面試主要運用在校園招募方面，壹般同時面試五六名大學生。
“以人才吸引人才”是惠普招募的又壹要求，這也壹直是惠普的傳統，中國惠普前總裁孫振耀就把選人比喻為“選鉆石”，中國惠普規模不大的時候，他都要親自與新員工面談，後來規模大了，但招聘部門經理級員工或重要員工時都少不了這壹環節。
全球化的員工培訓
北京惠普大廈是中國惠普的大本營。除此之外，中國惠普還在上海成立了生產研發中心，在大連設立了企業級的外包服務處理中心和面向整個北亞地區的呼叫中心，中國惠普的飛速成長使得全球化的人才培訓顯得尤為關鍵。
以大連為例，許多跨國企業都把大連作為北亞的外包服務中心。在這種情況下，要想依靠大連幾百萬人口解決人才的問題是不可能的，這需要惠普把整個東北三省的高校人才資源都組織整合起來。此外還要進行人力資源現狀分析。在北亞，最重要的客戶是日本，日本企業對日語售後服務的要求非常高，甚至苛刻到了要求服務人員帶有東京口音的程度。惠普分析了壹下，提供800個這樣的人才還可以，可是市場的需求是近5000人，對比的結論是至少還缺4000人。於是就選擇了自己開班的方式，用兩三百名帶有東京口音的日本團隊天天對員工進行培訓。
員工培訓在惠普的“優才管理四部曲”中被稱為“養人”，從新員工培訓到經理培訓再到自我學習，在外人看來惠普的培訓可謂林林總總。可惠普對待員工培訓卻另有壹個“70-20-10”的混合培訓總結，即70%來自於經驗，20%來自於人際網絡，10%來自於培訓。
基於這樣的判斷和經驗，惠普的員工培訓是務實而靈活的。員工進入惠普，壹般要經歷四個自我成長的階段。第壹個階段是自我約束階段，強化職業道德；然後進入自我管理階段，做好本職工作，加強專業技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻；最後是自我學習階段，隨時隨地都能找到學習的機會。在這樣的機制下，為中國惠普全體員工提供培訓支持的教育培訓部人數得以控制到最少，因為惠普在全球的培訓有著相同的行為標準，惠普公司的人無論來自美國、中國或其它的國家，都帶有明顯的“惠普烙印”。
留住合並優才
惠普與康柏合並被稱為全球最成功的合並案例之壹，盡管這壹合並並不直接源於人力資源原因，但為了使購並發揮更大效益，惠普展開了壹系列行動。惠普商學院也緊密配合，充分利用現有資源，向所有留職的原康柏公司員工進行惠普企業文化及管理流程方面的教育和培訓，以使他們盡快地適應和融入到惠普的文化和管理中。
在惠普與康柏的合並中，惠普吸取了原康柏的很多文化特質，如強調速度、重視客戶等，使整合後的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心價值觀基礎上，增加了“速度”、“靈活”、“客戶”等新元素。同時也因為吸收了這些元素，使原康柏的員工也不會感到無所適從，很快融入到新惠普文化中，從而促進了新惠普文化的整合。