戰略成本管理論文範文篇壹
戰略成本管理研究
摘要：成本管理從來都是關乎企業的生存大計，亦是每個企業最重視的因素之壹。研究探討促進企業持續發展的戰略成本管理理論具有時代性和迫切性。本文將對戰略成本管理理論在國內外的發展進行陳述，並對中國制造業戰略成本管理提出對策和建議，具體對價值環節提出壹系列降低成本的 措施 。
關鍵詞：戰略成本管理;全員成本管理
壹、引言
全球經濟壹體化進程加劇，企業在面臨多重競爭的同時為獲得持續穩定的發展，需要結合內外部環境的變化不斷發掘創造新的競爭優勢以實現企業價值最大化並鞏固其在行業中的地位。加強戰略成本管理便於企業站在戰略層面統壹籌劃，使其在合適的機遇下得到更快的發展。鑒於我國成本管理的理論研究和實踐創造 經驗 相對於西方起步較晚，本文將以西方較成熟的戰略成本管理理論為基本框架，積極探討戰略成本管理理論的發展，對我國制造業在戰略成本管理方面存在的問題進行研究分析並提出建議對策。
二、戰略成本管理理論的發展
戰略成本管理指會計管理人員運用專門 方法 搜集整理分析企業自身及其競爭對手的資料，幫助 企業管理 層站在企業整體戰略的層面上實施成本管理，從而創造壹系列的競爭優勢，使企業得以在不斷變化的環境中立於不敗之地。從戰略的角度出發，將成本管理理念貫穿於整個生產及再生產經營過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢，實現有效的成本管理。
2.1國外發展狀況
會計是為經濟發展服務的，它的發展始終依賴於經濟，所以每個時代會計的最高水平或者前沿思想總是出現在經濟實力最強的國家。從英美到日本，無壹例外。
成本管理思想最先便是由英國學者肯尼斯.西蒙茲於上世紀80年代提出的，他認為戰略成本管理就是“通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提出戰略決策所需信息。”後來，美國哈佛商學院的邁克爾.波特教授在他的《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了運用價值鏈進行成本分析，這壹方法後來被廣泛運用。美國的很多後輩學者踩在波特這個巨人的肩膀上也作出了很多貢獻。隨著日本經濟的發展，20世紀90年代開始，日本的會計界也開始加強對戰略成本管理的研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式―成本企劃，將成本管理的理念融入到成本管理的方法體系中。
2.2國內發展狀況
改革開放後，我國的經濟雖然有了很大發展，但是直到20世紀90年代末國內學者才開始對戰略成本管理進行研究，相對於國外在這方面起步較晚。隨著戰略成本管理思想在國內受重視的程度越來越大，西南 財經 大學會計研究所的戰略成本管理課題組對我國實施戰略成本管理進行了系統的研究。由於國內企業大多實行傳統成本管理，不能給國內學者提供合適的環境以便突破在研究方法上局限於理論層面的認識和分析而未能與實際相結合的瓶頸，所以我國理論研究與實際應用脫節，現有的傳統成本管理信息系統也難以為企業實施戰略成本管理提供準確的信息保障。
三.對我國制造業戰略成本管理的建議
制造業的戰略成本管理是當下研究的熱門話題。風雲變幻的全球經濟大環境讓整個制造行業面臨著巨大的挑戰，制造業企業如何能在激烈的競爭中做好成本控制是幫助企業脫穎而出的關鍵所在。
從戰略的角度，企業首先要分析企業產品所處的階段確定不同的戰略以發展企業的可持續性競爭優勢。在確定了這壹戰略以後企業就要確定采取不同的取得競爭優勢的策略，即產品差異戰略和成本領導戰略，壹旦企業的競爭戰略確定，企業就要弄清其成本產生於哪些地方，明白了產品成本的聯結。隨後企業要進行動因分析，從戰略上找出引起成本發生的原因，然後尋找降低成本的戰略。同時應該明白的是成本管理不再只是管理層的責任，從 企業戰略 層面上來講，我們應該將成本管理的觀念灌輸到每個員工的思想裏，形成全員成本管理思想，只有這樣才能使成本在產品設計采購生產和銷售這四個環節上做到行之有效的控制。
3.1控制設計環節的成本
最終產品的形成歸功於企業設計團隊的自行研發開發和設計，這往往是成本控制的關鍵點。由於設計人員經常不能很好地掌控市場所需，使得產品的效用無法得到市場的認可，從而不能很好地創造顧客價值，實現公司利益最大化。這反映出壹個關乎成本的問題，即與市場脫節的產品不僅不能取得良好的經濟效益，還增加了企業的成本費用，得不償失。解決這壹問題的關鍵在於：設計人員在設計前要進行充分的市場調研，弄清市場的真正需求，再結合企業自身的情況進行設計開發。
3.2控制采購環節的成本
控制采購環節的成本，並不意味著要求采購人員壹味地與供應商協調以降低采購價格，這樣往往會導致供應商與采購人員之間出現回扣或者導致購買材料質量下降，增加產品廢品率，直接影響企業的生產效益。解決這壹問題的關鍵在於：企業在重視采購人員自身素質的基礎上與供應商形成戰略聯盟，進行長期有效的合作，這樣可以使企業得到長期優惠的進料價格也可以使供應商有長期穩定的客戶，達到雙贏的局面。
3.3控制生產環節的成本
雖然制造業企業對生產環節的成本控制的理論和實踐經驗是最豐富的，但是隨著社會經濟的發展，以往使用的方法或許已不再適用。制造企業將生產成本粗略地分為料工費，重點放在對於原材料的控制上，但是這樣不利於充分利用原材料。解決這壹問題的關鍵在於：企業要將關註重點放到提高生產效率上來，使原材料在生產過程中得到充分利用，避免多余的浪費，以達到控制成本的目的。
3.4控制銷售服務環節的成本
控制成本的最後壹個重要環節就是銷售服務環節了。企業往往為了更好地銷售產品而輔以較高質量的銷售服務，但是事實證明有時高質量的銷售服務只帶來了的高成本而對產品銷售本身並未起到很大作用。解決這壹問題的關鍵在於：企業應明白決定產品市場的關鍵因素很大程度上還是取決於產品質量本身，過於重視其他方面的投入往往是浪費資源。
四.結論
企業應站在戰略的角度註意培養員工的全員成本控制意識，使成本控制在符合企業戰略的大框架內能夠通過員工的意識滲透到企業生產經營活動的方方面面，是使成本控制成為行之有效的現實。
參考文獻
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戰略成本管理論文範文篇二
淺析戰略成本管理在我國的運用
[摘 要]從戰略角度研究成本形成與控制的戰略成本 管理思想，於20世紀80年代在英、美等國管理 會計學者的倡導下逐步形成。20世紀90年代以來，對這壹思想與相關方法的討論日趨深入，並被日本與歐美的企業管理 實踐證明是獲取長期競爭優勢的有效方法。
[關鍵詞]戰略;成本;成本管理
1 開展戰略成本管理的必要性
1.1 有助於建立和保持企業長期競爭優勢
在企業之間競爭日益激烈的今天，僅僅做到降低成本已不再是企業的最終目標，更重要的是要尋找壹種能夠提高企業戰略地位的途徑。即企業要變傳統的“成本維持”、“成本改善”為“成本預防”，通過企業策劃，從源頭上控制成本發生，從戰略高度認識企業的各項經營決策，戰略成本管理正是順應這壹需要而產生、 發展起來的。戰略管理思想要求企業應以全部產品的經營狀況作為投資和新產品開發的決策基礎，企業至關重要的不是某壹項產品是否贏利，而是企業所經營的全部產品的最終結果如何。
1.2 有助於傳統成本管理理念更新
傳統的成本管理觀念衡量成本管理 工作好壞的標誌是看成本指標是否降低以及降低幅度，而戰略成本管理要求管理者更新觀念，換壹角度看待成本管理工作。壹方面，可以通過提高資源的利用效率，使有限的 經濟資源得到充分開發與利用，在不增加成本的條件下，獲得盡可能多的使用價值;另壹方面，戰略成本管理要求成本管理工作服務於企業經營的整體，因而壹項決策即便在壹定程度上使成本不但沒有降低反而有所提高，但卻是服務於企業整體戰略布局的，那麽這項決策就是必要的、有益的。
1.3 有助於企業適應外部 環境的變化
戰略成本管理更註重對企業外部環境的研究，重點收集競爭對手信息，掌握對手的相對成本，從而做到知己知彼。同時，在研究中心企業與上、下遊企業生產經營的不同特點時，運用價值鏈分析方法可以通過采取不同方法進行協作實現“雙贏”。由此，企業可以能動地適應環境的變化，統籌兼顧，做到當前利益服從整體利益，盡量減少不利環境對企業的影響，努力實現企業經營和發展的戰略目標。
1.4 有助於建立與完善現代成本管理體系
現代成本管理較之傳統的成本管理在內涵與外延上都有新擴展：成本管理領域由產品生產階段擴展到產品整個壽命周期;成本管理內容由純經濟型轉向經濟與技術結合型;成本管理手段也由手工操作轉為電算化操作等。這就要求成本管理的方式相應地從戰術管理轉向戰略管理，這樣現代成本管理體系才能更加完善。
2 戰略成本管理在運用中存在的問題
戰略成本管理的運用使我國壹些企業既降低了成本，又獲得了優於競爭對手的競爭優勢，這說明戰略成本管理對我國企業是適用的。但目前由於我國多數企業仍然保持傳統成本的觀念，即使是運用了戰略成本管理，所運用的戰略成本管理體系也並不是完全理論上的戰略成本管理，只是戰略成本管理的壹種理念的運用，仍然存在不少問題，表現為：
2.1 實施主體不完整
戰略成本管理實施的主體仍然是企業財務人員，企業高層管理都不參與或很少參與企業戰略成本管理活動。財務人員向企業高層管理者提供其決策所需要的成本信息資料，但並不參與或很少參與決策;而高層管理者也只是根據財務人員提供的成本資料進行決策，也並沒有參與成本管理過程。這會使企業的成本管理的控制孤立化，不能從全局角度管理控制企業成本。
2.2 缺乏成本效益觀
大多數企業在進行成本管理時依然持有單純的成本節約觀念，其所運用的成本考核指標也仍然是傳統產品成本額的絕對降低。片面地追求產品成本額的降低可能導致企業效益下降，如企業為了降低產品成本額采購質量不高的原材料，導致生產出的產品廢品率高，而且，由於產品質量下降可能使其銷售價格或銷售量下降。因此，從成本效益觀來分析成本管理目標，成本降低是有條件和限度的，某壹項成本的降低，未必就意味著企業的利潤壹定會提高;而增加某壹費用開支，反而有可能提高企業總體經濟效益或增強企業的競爭優勢。
2.3 成本管理範圍狹窄
受 計劃經濟觀念影響，我國大多數企業雖然成本管理的範圍始於材料采購，結束於產品銷售，而且對企業所處的環境、市場環境的分析也比較少，更沒有按照戰略成本管理的要求對企業從產品開發、設計壹直到產品銷售及售後服務的企業內部價值鏈進行分析，也沒有對企業上遊供應商、下遊購買商等產業價值鏈以及競爭對手價值鏈進行分析。由於缺乏對企業所處內外部環境的分析，使企業很難明確自身的競爭地位，因此就無法準確地尋求自身的競爭優勢。
2.4 信息有效不足
與傳統成本管理相比，戰略成本管理所需要和處理的信息量劇增。它所運用的某些技術方法也使傳統的手工操作變得難以適應。如作業成本需要根據大量的成本動因來分配間接費用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，戰略成本管理需要特殊的信息加工方法來支撐。科學先進的信息加工方法直接關系到戰略成本管理所需要的信息質量，決定著其實際 應用的廣度和深度。
3 運用戰略成本管理應註意的事項
戰略成本管理是戰略管理與成本管理在特殊條件下的有機結合，具有戰略性、全面性、動態性等特征。因而，企業運用戰略成本管理必須註意以下事項：
3.1 轉變觀念，樹立戰略成本管理思想
戰略成本管理不僅是管理方法的變革，更要在思想上進行變革。我國企業的現狀及國外企業的實踐表明，傳統成本管理的觀念和辦法無法達到戰略成本管理的效應。如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為。企業在市場上取得競爭優勢取決於“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”企業采用何種成本戰略，取決於企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
3.2 調動全員參與，樹立成本效益觀
企業戰略成本管理不只是成本管理人員的工作，它涉及企業的各個職能部門，要有效實施戰略成本管理，就要調動企業全體員工參與成本管理的積極性。通過必要的宣傳和講解使不同 組織和成員了解戰略成本管理制度的約束力，以有效地維護成本管理制度的實施，做到全員參與戰略成本管理。同時，企業員工要轉變傳統成本管理下的單純成本節約觀，樹立戰略成本管理的成本效益觀。重塑企業績效考核指標，使其更多地定位於企業外在的因素，如競爭基準。戰略成本管理作為企業戰略管理的壹個決策支持系統，其各項活動的開展都要以企業戰略目標的實現為前提。戰略成本管理的目標就是利用成本管理的基本功能去獲得並增強企業的競爭優勢。
3.3 擴大成本管理範圍
擴大成本管理範圍的主要方法之壹是註重價值鏈的開發與利用。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：壹是行業價值鏈分析，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下遊價值鏈的可能性。二是企業內部價值鏈分析，通過分析，設法消除不增值作業，改善增值作業。三是競爭對手價值鏈分析，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知已知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求將行業、企業及競爭對手價值鏈有機結合，從戰略高度上分析上、下遊價值活動以降低成本。先找出基本的價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業，再比較單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取舍，調整各價值鏈之間的關系。從戰略成本管理的層面上看，價值鏈上每個環節既會產生價值，同時也要消耗資源，即企業成本的發生與其價值活動有著***生的關系，所有的成本都能分攤到每壹項價值活動中。通過價值鏈分析，企業可以重新組合價值鏈活動並進壹步衍生出企業的發展戰略，並且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。
3.4 完善會計信息系統
對會計信息系統的完善，有利於企業取得戰略成本管理所需要的信息支持。戰略成本管理所需要的信息與現行的財務會計信息和現有的管理會計信息各不相同。現行的按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理，以便與各項價值活動相匹配，並全面而準確地反映各種產品已耗、未耗或預計將要消耗的資源。另外，企業還必須拓展信息來源 渠道 ，提供戰略成本管理所需要的供應商、客戶與同行企業及外部競爭對手的成本信息和其他信息，如各企業產品發展、產品成本定價等。
由於戰略成本管理涉及面較廣，需要信息的數量較大，並需要隨時隨地進行分析處理，這就要求企業必須依靠先進的信息科學技術，建立起超越企業範圍的會計信息系統。
3.5 建立有效的成本激勵評價機制
有效的激勵機制可以促使目標更好地完成，因此，完整的戰略成本管理體系必須有激勵評價機制導向作用的發揮才能成功實施。有效的激勵機制應註意以下方面問題：
(1)體現“追求價值最大化”的理念。有效的評價機制應突出各部門綜合價值的最優，給各部門提供廣闊的創造價值的空間。在評價指標設定時，應根據各成本中心的特點確定重點考評指標，同時建立專項管理績效考評指標體系，以突出重點，兼顧全面。
(2)成為“年度預算”和“戰略規劃”的紐帶。年度預算是戰略規劃實施的系統工具，成本激勵評價機制的建立應較好地解決“當年預算評價”與“戰略規劃評價”銜接問題。
(3)科學制定績效評價的周期。在評價考核時不僅要考慮部門本年度的業績，還要滾動追溯前幾年的業績，不僅能進行橫向對比，還要能進行縱向對比，以彌補績效衡量的不足，使評價激勵體系更規範、科學。
參考文獻：
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