激勵理論是關於如何滿足人的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在於激發人的正確行為動機，調動人的積極性和創造性，以充分發揮人的智力效應，做出最大成績。自從本世紀二三十年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家結合現代管理的實踐，提出了許多激勵理論。這些理論按照形成時間及其所研究的側面不同，可分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論3大類。 行為主義激勵理論 本世紀20年代，美國風行壹種行為主義的心理學理論，其創始人為華生。這個理論認為，管理過程的實質是激勵，通過激勵手段，誘發人的行為。在“刺激—反應”這種理論的指導下，激勵者的任務就是去選擇壹套適當的刺激，即激勵手段，以引起被激勵者相應的反應標準和定型的活動。 新行為主義者斯金納在後來又提出了操作性條件反射理論。這個理論認為，激勵人的主要手段不能僅僅靠刺激變量，還要考慮到中間變量，即人的主觀因素的存在。具體說來，在激勵手段中除了考慮金錢這壹刺激因素外，還要考慮到勞動者的主觀因素的需要。根據新行為主義理論，激勵手段的內容應從社會心理觀點出發，深入分析人們的物質需要和精神需要，並使個體需要的滿足與組織目標的實現壹致化。 新行為主義理論強調，人們的行為不僅取決於刺激的感知，而且也決定於行為的結果。當行為的結果有利於個人時，這種行為就會重復出現而起著強化激勵作用。如果行為的結果對個人不利，這壹行為就會削弱或消失。所以在教育中運用肯定、表揚、獎賞或否定、批評、懲罰等強化手段，可以對學習者的行為進行定向控制或改變，以引導到預期的最佳狀態。 認知派激勵理論 行為簡單地看成人的神經系統對客觀刺激的機械反應，這不符合人的心理活動的客觀規律性。對於人的行為的發生和發展，要充分考慮到人的內在因素，諸如思想意識、興趣、價值和需要等。因此，這些理論都著重研究人的需要的內容和結構，以及如何推動人們的行為。 認知派激勵理論還強調，激勵的目的是要把消極行為轉化為積極行為，以達到組織的預定目標，取得更好的效益。因此，在激勵過程中還應該重點研究如何改造和轉化人的行為。屬於這壹類型的理論還有斯金納的操作條件反射理論和挫折理論等。這些理論認為，人的行為是外部環境刺激和內部思想認識相互作用的結果。所以，只有改變外部環境刺激與改變內部思想認識相結合，才能達到改變人的行為的目的。 綜合型激勵理論 行為主義激勵理論強調外在激勵的重要性，而認知派激勵理論強調的是內在激勵的重要性。綜合性激勵理論則是這兩類理論的綜合、概括和發展，它為解決調動人的積極性問題指出了更為有效的途徑。 心理學家勒溫提出的場動力理論是最早期的綜合型激勵理論。這個理論強調，對於人的行為發展來說，先是個人與環境相互作用的結果。外界環境的刺激實際上只是壹種導火線，而人的需要則是壹種內部的驅動力，人的行為方向決定於內部系統的需要的強度與外部引線之間的相互關系。如果內部需要不強烈，那麽，再強的引線也沒有多大的意義。 波特和勞勒於1968年提出了新的綜合型激勵模式，將行為主義的外在激勵和認知派的內在激勵綜合起來。在這個模式中含有努力、績效、個體品質和能力、個體知覺、內部激勵、外部激勵和滿足等變量。 在這個模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內部條件、行為表現、行為結果相互作用的統壹過程。壹般人都認為，有了滿足才有績效。而他們則強調，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以後的激勵價值。人們對某壹作業的努力程度，是由完成該作業時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力後可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業的努力程度也愈大。同時，人們活動的結果既依賴於個人的努力程度，也依賴於個體的品質、能力以及個體對自己工作作用的知覺。 波特和勞勒的激勵模式還進壹步分析了個人對工作的滿足與活動結果的相互關系。他們指出，對工作的滿足依賴於所獲得的激勵同期望結果的壹致性。如果激勵等於或者大於期望所獲得的結果，那麽個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結果之間的聯系減弱，那麽人們就會喪失信心。 主要的激勵理論有三大類，分別為內容型激勵的理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論。 編輯本段內容性激勵理論 所謂內容型激勵理論，是指針對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內容進行研究的理論。這種理論著眼於滿足人們需要的內容，即：人們需要什麽就滿足什麽，從而激起人們的動機。 內容性激勵理論重點研究激發動機的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。 內容型激勵理論的代表圖:內容型激勵理論中四種理論的比較1．馬斯洛的需要層次理論 亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛 （Abraham Harold Maslow 1908.04.01－1970.06.08）於1943年初次提出了“需要層次”理論，他把人類紛繁復雜的需要分為生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要五個層次。1954年，馬斯洛在《激勵與個性》壹書中又把人的需要層次發展為七個，由低到高的七個層次：生理的需要，安全的需要，友愛與歸屬的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我實現的需要。 ①馬斯洛認為，只有低層次的需要得到部分滿足以後，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。七種需要是按次序逐級上升的。當下壹級需要獲得基本滿足以後，追求上壹級的需要就成了驅動行為的動力。但這種需要層次逐漸上升並不是遵照“全”或“無”的規律，即壹種需要100％的滿足後，另壹種需要才會出現。事實上，社會中的大多數人在正常的情況下，他們的每種基本需要都是部分地得到滿足。 ②馬斯洛把七種基本需要分為高、低二級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬於低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助於工資收入滿足生理需要，借助於法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現的需要是高級的需要，它們是從內部使人得到滿足的，而且壹個人對尊重和自我實現的需要，是永遠不會感到完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調動其生產積極性，具有更穩定，更持久的力量。 這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次： 1）生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。 2）安全需要——保證身心免受傷害。 3）歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。 4）尊重的需要——包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。 5）自我實現的需要-----包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。 ２．赫茲伯格的雙因素論 激勵理論-保健因素理論 是美國的行為科學家弗雷德裏克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學士學位和匹茲堡大學的博士學位，以後在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創性的研究。 20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。 保健因素的滿足對職工產生的效果類似於衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害於健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。 那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它壹旦使不滿意中和以後，就不能產生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。 赫茨伯格及其同事以後又對各種專業性和非專業性的工業組織進行了多次調查，他們發現，由於調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬於工作本身或工作內容的，保健因素基本都是屬於工作環境和工作關系的。但是，赫茨伯格註意到，激勵因素和保健因素都有若幹重疊現象，如賞識屬於激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。 赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當於馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當於受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到” 這兩點聯系起來。 有些西方行為科學家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學家批評為是他們所采用方法本身的產物：人們總是把好的結果歸結於自己的努力而把不好的結果歸罪於客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種壹般的心理狀態。另外，被調查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。實踐還證明，高度的工作滿足不壹定就產生高度的激勵。許多行為科學家認為，不論是有關工作環境的因素或工作內容的因素，都可能產生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決於環境和職工心理方面的許多條件。 但是，雙因素理論促使企業管理人員註意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不壹樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要註意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要註意工作的安排，量才錄用，各得其所，註意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，註意給人以成長、發展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。 該理論是美國心理學家弗雷德裏克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在對匹茲堡地區多家工商企業機構的工作人員進行大樣本調查的基礎上於1959年以後提出的。該理論又稱為激勵因素--保健因素理論。其要點是：使職工不滿的因素與使職工感到滿意的因素是不壹樣的。赫茲伯格認為職工非常不滿意的原因，大都屬於工作環境或工作關系方面的，如公司的政策、行政管理、職工與上級之間的關系、工資、工作安全、工作環境等。他發現上述條件如果達不到職工可接受的最低水平時，就會引發職工的不滿情緒。但是，具備了這些條件並不能使職工感到激勵。赫茲伯格把這些沒有激勵作用的外界因素稱為 “保健因素”。他還認為，能夠使職工感到非常滿意等因素，大都屬於工作內容和工作本身三方面的，如工作的成就感、工作成績得到上司的認可、工作本身具有挑戰性，等等。這些因素的改善，能夠激發職工的熱情和積極性。赫茲伯格把這壹因素成為“激勵因素”。這就是“雙因素理論”。 這壹理論告訴我們，管理者首先應該註意滿足職工的“保健因素”，防止職工消極怠工，使職工不致產生不滿情緒，同時還要註意利用“激勵因素”，盡量使職工得到滿足的機會。 雙因素理論強調：不是所有的需要得到滿足都能激勵起人的積極性。只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，人的積極性才能最大程度地發揮出來。如果缺乏激勵因素，並不會引起很大的不滿。而保健因素的缺乏，將引起很大的不滿，然而具備了保健因素時並不壹定會激發強烈的動機。赫茨伯格還明確指出；在缺乏保健因素的情況下，激勵因素的作用也不大。 ３．戴維·麥克利蘭的成就需要理論 美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭把人的高級需要分為三類，即權力、交往和成就需要。 在實際生活中，壹個組織有時因配備了具有高成就動機需要的人員使得組織成為高成就的組織，但有時是由於把人員安置在具有高度競爭性的崗位上才使組織產生了高成就的行為。麥克利蘭認為前者比後者更重要。這說明高成就需要是可以培養出來的，並且目前已經建立了壹整套激勵員工成就需要的培訓方法，來提高生產率，和為在出現高成就需要的工作時培養合適的人才。 成就需要理論也稱激勵需要理論，是20世紀50年代初期，美國哈佛大學的心理學家戴維·麥克利蘭（David C. McClelland）集中研究了人在生理和安全需要得到滿足後的需要狀況，特別對人的成就需要進行了大量的研究，從而提出了壹種新的內容型激勵理論——成就需要激勵理論。 成就需要激勵理論的主要特點是：它更側重於對高層次管理中被管理者的研究，如他所研究的對象主要是生存、物質需要都得到相對滿足的各級經理、政府職能部門的官員以及科學家、工程師等高級人才。由於成就需要激勵理論的這壹特點，它對於企業管理以外的科研管理、幹部管理等具有較大的實際意義。 麥克利蘭認為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低對壹個人、壹個企業發展起著特別重要的作用。該理論將成就需要定義為：根據適當的目標追求卓越、爭取成功的壹種內驅力。 該理論認為，有成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求，同樣，他們也擔心失敗，他們樂意甚至熱衷於接受挑戰，往往為自己樹立有壹定難度而又不是高不可攀的目標，他們敢於冒風險，又能以現實的態度對付冒險，絕不以迷信和僥幸心理對付未來，而是對問題善於分析和估計。他們願意承擔所作工作的個人責任，但對所從事的工作情況希望得到明確而又迅速的反饋。這類人壹般不常休息，喜歡長時間的工作，即使真出現失敗也不會過分沮喪。壹般來說，他們喜歡表現自己。成就需要強烈的人事業心強，喜歡那些能發揮其獨立解決問題能力的環境。在管理中，只要對他提供合適的環境，它就會充分發揮發揮自己的能力。權利需要較強的人有責任感，願意承擔需要的競爭，並且能夠取得較高的社會地位的工作，喜歡追求和影響別人。 該理論還認為，具有歸屬和社交需要的人，通常從友愛、情誼、人際之間的社會交往中得到歡樂和滿足，並總是設法避免因被某個組織或社會團體拒之門外而帶來的痛苦。他們喜歡保持壹種融洽的社會關系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，隨時準備安慰和幫助危難中的夥伴．合群需要是人們追求他人的接納和友誼的欲望。合群需要欲望強烈的人渴望獲得他人贊同，高度服從群體規範，忠實可靠。 ４. 奧德弗的ERG理論 “ERG”理論是生存－相互關系－成長需要理論的簡稱。奧德弗認為，職工的需要有三類：生存的需要（E），相互關系需要（R），和成長發展需要（G）。 該理論認為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要壹再受挫者得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。這壹理論不僅提出了需要層次上的滿足到上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，這在管理工作中很有啟發意義。 奧爾德弗把人的需要歸為以下三類： （1)生存需要 指的是全部的生理需要和物質需要。如吃、住、睡等。組織中的報酬，對工作環境和條件的基本要求等，也可以包括在生存需要中。這壹類需要大體上和馬斯洛的需要層次中生理和部分安全的需要相對應。 （2)相互關系需要 指人與人之間的相互關系、聯系(或稱之為社會關系)的需要。這壹類需要類似馬斯洛需要層次中部分安全需要，全部歸屬或社會需要，以及部分尊重需要。 （3)成長需要 指壹種要求得到提高和發展的內在欲望，它指人不僅要求充分發揮個人潛能、有所作為和成就，而且還有開發新能力的需要。這壹類需要可與馬斯洛需要層次中部分尊重需要及整個自我實現需要相對應。 該理論認為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要壹再受挫者得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。這壹理論不僅提出了需要層次上的滿足到上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，這在管理工作中很有啟發意義。同時，ERG理論還認為，壹個人可以同時有壹個以上的需要。 編輯本段過程型激勵理論 過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程。主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當斯的“公平理論”等。 1．弗魯姆的期望理論 這是心理學家維克多?弗羅姆提出的理論。期望理論認為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地達到某種結果，並且這種結果對他有足夠的價值。換言之，動機激勵水平取決於人們認為在多大程度上人們可以期望達到預計的結果，以及人們判斷自己的努力對於個人需要的滿足是否有意義。 2．海德的歸因理論 歸因理論是美國心理學家海德於1958年提出的，後由美國心理學家韋納及其同事的研究而再次活躍起來。 歸因理論是探討人們行為的原因與分析因果關系的各種理論和方法的總稱。歸因理論側重於研究個人用以解釋其行為原因的認知過程，亦即研究人的行為受到激勵是“因為什麽”的問題。 3．亞當斯的公平理論 公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯在《工人關於工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》、《工資不公平對工作質量的影響》、《社會交換中的不公平》等著作中提出來的壹種激勵理論。該理論側重於研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。 編輯本段行為改造理論 行為改造理論重點研究激勵的目的(即改造、修正行為)。主要包括斯金納的強化理論和挫折理論等。 1．強化理論 強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納等人提出的壹種理論。強化理論是以學習的強化原則為基礎的關於理解和修正人的行為的壹種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對壹種行為的肯定或否定的後果（報酬或懲罰），它至少在壹定程度上會決定這種行為在今後是否會重復發生。 根據強化的性質和目的，可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環境和人際關系、提升、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是壹種負強化。 2．挫折理論 挫折理論是關於個人的目標行為受到阻礙後，如何解決問題並調動積極性的激勵理論。挫折是壹種個人主觀的感受，同壹遭遇，有人可能構成強烈挫折的情境，而另外的人則並不壹定構成挫折。 編輯本段激勵機制的建立和實施實行目標激勵 1.目標設置 （1）目標應該具體化。 （2）要闡明目標的社會價值並和個人利益相聯系。 （3）目標既要有壹定難度又要有實現的可能性。 （4）讓完成目標的人參與目標設置。 （5）要對達到目標的進程有及時、客觀的反饋信息。 2.目標管理 （1）制定總體目標。 （2）作好組織準備。 （3）制定個人計劃。 （4）階段性成果評定。 創建適合企業特點的企業文化 21世紀將是壹個充滿變化的時代，而且變化的幅度不斷增大，節奏不斷加快，這就要求企業組織必須從僵化的機械模式，轉變為更具有靈活性和適應性的有機模式；企業之間的競爭已從生產效率的競爭演化為創新率的競爭，基本質是企業文化的競爭，傳統的“命令式”的領導方式已不適應對新型“知識員工”的管理。管理在壹定程度上就是用壹定的文化塑造人，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。 多跑道、多層次激勵機制的建立和實施 進入20世紀九十年代以後，人們對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從這些特點出發，如何制定新的、合理的、有效的激勵方案？ 1.多壹點空間、多壹點辦法，根據企業發展的特點激勵多條跑道。 2.要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。 3.想辦法了解員工需要的是什麽。 總之，所采取的激勵的手段要靈活多樣，要根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不能是壹種制度從壹而終。 考慮員工個體差異，實施差別激勵機制 激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同。不同因素對不同類型的企業的影響力排序： 由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在實施激勵機制時壹定要考慮到個體差異。
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