首先對於互聯網+這個概念進壹步說明，即這裏的互聯網已經不再是單純狹義的互聯網概念，而是將互聯網，大數據，雲計算，包括物聯網這些新興的信息技術全部打包到互聯網裏面，那麽互聯網+就是對當前諸多新興技術的壹個整合和集成，
而不是單純特指移動互聯網或互聯網。其次互聯網+，這個+後面的內容往往才是核心依托內容，即傳統的行業，包括了農業，金融，醫療，教育等，類似當前出現
的互聯網金融，在線教育，智慧醫療和智慧監控，智慧農業等，即傳統的行業和商業模式結合互聯網信息技術進行了核心的商業模式的轉型，傳統行業和內容提供本
質沒有變，但是在結合互聯網後的商業模式和運營模式變了，如當前我們談的最多的O2O，核心不是內容提供變化了，是商業模式變化了，這個商業模式變化本身
又依托了壹個重要假設，即解決了傳統行業原有的信息不對稱問題。
這個說清楚了再來思考下傳統企業為何要做互聯網轉型？
首先我們看到，隨著互聯網，移動互聯網的高速發展，人們獲取信息的方式和渠道發生了重要變化，即互聯網包括搜索變成了最快捷的獲取信息的渠道。大量互聯網
企業的產生，包括前期大量的地推，不斷的燒錢重點還是用戶入口的導入。這個壹發展我們看到互聯網企業本身變成了重要的客戶信息入口，互聯網企業掌握了這個
客戶群入口轉而面對下遊的諸多傳統企業或服務商，包括我們傳統企業已有客戶往往也會流失到這個互聯網入口上。那顯而易見，傳統企業由於沒有掌握用戶群和入
口，本身並不具備全產業鏈或服務鏈的端到端整合能力，也不具備基礎的議價能力。這些企業生存往往很困難，包括原有由於信息不對稱性帶來的高額利潤也會被壓
榨。大家可以看下諸多年的國美和格力大戰，格力轉而自建銷售渠道和網絡故事；也可以看看郎鹹平很早談到的6+1模式，在整個產業鏈整合過程中我們只能做最
低附加值的事情，都是壹個道理。因此在這種競爭格局和互聯網發展趨勢下，傳統企業必須要考慮如何轉型提升核心競爭力和整合資源。
其次我們回到傳統企業內部，壹個典型的問題就是原有完全依靠人口和勞動力紅利的模式已經行不通，用工荒和人力成本的不斷提高進壹步提升了企業成本和壓縮了
企業已有的利潤空間。要想不被淘汰必須考慮能夠更加快速，高效和低成本的提供優質產品和服務。不管互聯網如何發展，企業本身提供高性價比的產品始終是最重
要的事情，即使妳沒有掌控入口，但是妳和同類企業比妳仍然有相應的競爭優勢。那麽帶來的問題就是如何通過互聯網+和信息技術對傳統企業生產，加工和服務模
式進行變革和能力提升，這個是踏實修煉內功層面。
最後壹點，對於傳統企業由於人口紅利或信息不對稱性即使提供的是低附加值的產品或服務也能夠生存的很好，但是隨著互聯網發展這個已經行不通。在信息逐步對
稱情況下，產品或服務如何通過信息技術和新商業模式的引入形成高附加值能力的提供往往成為壹個重要問題。在互聯網裏面我們經常談得最多的壹個可持續盈利模
式就是基礎產品或服務提供往往不贏利，而是通過基礎服務提供的資源和用戶整合，逐步衍生了大量的高附加值服務實現了贏利，這是傳統企業在轉型過程中需要思
考的。
在國家互聯網+大戰略下，最近相關資本市場相當熱鬧，任何壹個上市公司只要沾邊互聯網+概念，往往都是暴漲，這裏面的泡沫本身相當大。互聯網+如何真正從
單純的概念，轉換為企業核心能力和資產，能夠促進企業持續化贏利能力才是重點。當前的情況就是只有潮水真正退卻，才知道究竟誰在裸泳。企業互聯網轉型核心
就是前面提到的要解決上面遇到的問題，那麽具體如何轉型，轉型的方法究竟如何？
通過互聯網+提升自己核心競爭力
對於傳統行業而言，首先還是要做的就是提升自身和內部的信息化水平和能力，通過信息化建設形成壹個有戰鬥力和互聯網思維的信息化隊伍。當前很多傳統企業，
信息化水平相當薄弱就號稱馬上要殺入互聯網領域，這些都是相當不靠譜的事情。端到端外延後的互聯網最終還是需要依賴內部的IT能力進行業務支撐。
企業內部信息化和IT能力的建設，其核心目的仍然是降低成本和提高效率，同時通過業務資產和數據資產的積累提升整個企業依靠數據說話持續改進能力。企業內
部的運作流程需要通過信息化支撐高效快速的進行協同，敏捷的響應外部市場。在工業4.0提出後可以看到對於生產制造類企業更加強調了生產環節的自動化，生
產的柔性，包括智能制造概念都是解決成本和敏捷性方面的問題。
傳統企業建設往往沒有進行很好的頂層設計和信息化規劃，導致IT對業務支撐能力弱，到處出現業務和流程的斷點，數據信息不能高效傳遞和***享，這些都是傳統
企業在信息化建設過程中需要改進和提升的點。包括我前面很多文章談到的SOA，企業私有雲等思路的引入，都是為了解決這些問題。壹個企業連基本的人財物都
無法通過IT系統管理好，大手筆進軍互聯網+就是壹個笑話。
企業本身內功加強了，能夠提供高性價比的產品，那麽妳仍然會具備競爭優勢。要知道在當前互聯網競爭模式下，互聯網本身入口提供商也不會馬上壹家獨大，只要妳自己的產品和服務有優勢，那麽反而妳具備了相應的議價能力，否則只有被同類企業所淘汰。
加速供應鏈和生態鏈整合
企業加速自身上下遊企業的整合，企業發展自建電商等各種模式，核心還是希望通過企業自身原有的核心競爭力和客戶資源，盡快的打通和整合整個供應鏈，通過完
整的生態鏈環境和綁定模式來減弱互聯網企業的進入壁壘。壹個企業容易被輕松攻破，但是壹個完整的生態鏈環境絕對不容易簡單替代。
提這點有個前提，即企業本身在傳統模式下已經擁有較大的優勢而不是壹無所有。通過互聯網，電子商務等的引入更多的還是加強原有的供應商和客戶和企業之間的粘性，同時在這種模式下盡可能的減少了中間渠道和環節，真正做到降低成本和讓利給最終客戶，形成雙贏。
當前我們看到，對於農業裏面的農產品電商和農產品全流通鏈追溯和食品安全跟蹤也是壹個典型的諸多上下遊企業通過信息技術，IC卡，物聯網等各種技術實現的壹個供應鏈整合模式。
企業自建電商，當前看到很多大企業已經有自己的電商平臺，即使這些企業產品仍然在京東，天貓售賣，但是企業仍然保留了自己的自建電商平臺和消費者入口。和
任何壹個資源或入口強綁定最終都將失去談判和議價的能力。同時企業自建電商可以進壹步整合供應商，物流和客戶資源，同時在企業已有產品下不斷的發展自己的
增值服務產品。這個和小米當前模式很類似，即硬件電商化或硬件產品本身也可以互聯網化。小米在打造了完整的生態鏈後可以看到提供了大量的周邊產品和服務能
力。
通過供應鏈的整合，通過互聯網電商等，加速了企業和企業，企業和消費者之間的信息溝通和需求傳遞，能夠幫助企業更加快捷和實時的獲取客戶壹手需求資料，方便快速的叠代和改進自己已有的產品。在這種模式下往往是傳統模式不具備的，如果用壹個詞即小米提到的用戶參與。
通過互聯網+探索新商業模式
我標題的提法可能不太準確，因為更想表達的不是互聯網商業模式，而是我們通過對傳統行業新的需求和問題分析過程中，我們研究出的新的商業模式需要通過互聯網技術來解決。這個不能本末倒置，即我們的重點還是要放在對客戶和需求痛點的挖掘上，而不是先入為主的互聯網技術引入。
農業上的互聯網金融，農民沒錢買種子或化肥，但是可以用相關東西抵押，同時也有人願意投資和投錢，那麽資源就可以很好的通過互聯網金融模式整合在壹起，形
成壹個互聯網金融平臺。互聯網應用或系統僅僅是工具和解決問題的手段，而問題的關鍵仍然在於找到不同方的訴求進行資源整合。
傳統企業探索互聯網+商業模式和單純的互聯網企業是不同的，單純的互聯網企業目標很簡單，即建設平臺和獲取入口，進而是壹方面掌握議價能力，壹方面是整合
離散個體資源形成自營替代傳統企業。這個在諸多服務類行業相當明顯。前面我們談到58同城的模式，剛開始是提供中介平臺和信息交換渠道，很多傳統家政，陪
駕等服務機構都很受益，但是發展到壹定階段就變成了58整合個體資源推出了自己的58家政或58陪練。包括現在的很多外賣網壹個道理，不久即可能推出自己
的外賣店，即在O2O中已經不再是單純的提供線上資源和能力的整合，而是通過線上逐步滲透到線下，這對主動傳統服務企業和中介往往是最要命的。
而傳統企業在這塊的思路往往和互聯網企業剛好是相反的，即通過已有的線下資源整合優勢，將能夠剝離的部份由線下轉移到線上，形成自由的線上信息和資源整合
平臺。這種模式往往是問題驅動的，是解決了客戶本質需求的，因此只要能夠推出好的產品或應用，往往並不需要類似互聯網企業壹樣前期大量燒錢來吸引用戶。這
個是互聯網企業沒有的優勢，但是如果傳統企業把這塊整合不好，那麽互聯網企業往往就會快速的進入，打造平臺。
提取傳統模式和線下的痛點，解決傳統模式下信息傳遞和響應慢，傳統模式下各方無法高效協同的問題，進而打造線上資源平臺和整合能力，同時通過線上平臺的運營進壹步發展衍生服務，完善生態鏈是傳統企業在結合互聯網+下商業模式轉型可以考慮的思路和切入點。