作為壹種新的管理手段，ERP的使用由於各企業的情況不壹，而具也比較復雜，ERP在西方國家的成功，得益於歐美管理的標準化，從而可以使用大體標準的流程對企業進行管理，而到了中國，中國的管理還處於壹種原始狀態，中國目前的管理水平也未能達到發達國家的層次，其他國外的大中型ERP軟件在中國的推行基本以失敗告終，大量的客戶以花費巨大的資源以後，決定改用國產的ERP軟件，這其中不僅是文化背景不同產生的溝通問題，還有中國的人才管理機制不同而產生的壹些管理問題。
第壹個觀點，關於ERP失敗率高的問題已經成為壹個社會熱點，相關的媒體報道鋪天蓋地。
但是也有壹個非常重要的問題，就是這些媒體的報道和相當多的文章開始出現了同質化。本文將講到就是ERP的幾個認識不足的問題：對企業在ERP實施中的主體地位認識不足，對ERP實施中機構重組的艱難程度認識不足，對壹把手在ERP實施中的戰略定位認識不足，對ERP實施中的戰略對應要求認識不足。這幾個認識不足有些媒體的相關文章中有所闡述，但是又都缺少壹些非常系統的闡述。
認識不足問題壹：當前很多企業在實施的過程中對這壹點認識不足，認識不足就形成了媒體主體化、理論主體化、供應商主體化，企業只去聽，只管掏錢者。這樣，在實施的過程中就出現了管理層旁落的情況，以至於很多項目變成了稀松工程、馬拉松工程。這是第壹個認識不足，這裏面非常重要的壹點就是想強調壹句，“實踐中主體和客體的關系是壹個雙向互動的關系”，我們很長時間強調的主體的客體化，卻忽略了客體的主體化，所以這壹點希望大家。我們特別提醒企業增強主體意識，應該成為信息消費的主體，不要讓供應商、軟件商牽著鼻子走。
認識不足問題二：對ERP實施中機構重組的艱難程度認識不足，這個因為時間的關系不多說了，大家可能都理解。但是這裏面我想強調壹句話，這個“認識不足”非常重要的問題在什麽地方呢?就是原來我們舊有機構!大家都在講整合太難了、機構重組太難了，但是有壹點，為什麽呢?很多企業的舊機構是舊文化盤踞的根據地、是舊人事關系的根基據，所以ERP在實施過程當中要動這個根基是相當艱難的，而且沒有ERP實施的過程中信息化這個沖擊力，這個市場還非常不好整，因為它可能是原來傳統企業改革幾十年留下來的遺留任務。在這種情況下我們要改動這塊原來的煩瑣機構，沒有形成強大的理論支撐是困難的，在這個過程當中就會形成壹個艱難跨越，可是我們相當多的企業單位對這樣壹個艱難跨越從認識上、從思想準備上、從組織架構的安排上都是準備不足的。
認識不足問題三：對壹把手在ERP實施中的戰略地位認識不足。大家壹直在強調壹把手在ERP實施中的作用，但是壹把手在ERP的實施中究竟幹什麽，好像這個戰略定位沒有很好的解釋。這是壹個非常重要的問題，這裏我們提出壹個觀點：不解決舊過程當中的新矛盾，新舊關系難以填平；不解決過程中的這些問題，已經上線的ERP系統也可能在運行壹段時間後留下壹個美好的記憶便失敗了。可是黨中央和國務院要求企業要使壹切能創造財富的源泉都將其湧流，所以這樣的戰略思索和繁重課題，正是壹把手的責任和職責，也是他在實施ERP當中的戰略定位。
認識不足問題四：對ERP實施中的戰略對應要求認識不足。這壹點我想多說兩句，因為這個觀點可能在此以前很少有人提過。ERP承載的先進管理理念是要求戰略對應的，這是信息技術的本質特征，這種戰略對應關系要求ERP以標準為依托的戰略對應關系，比如說林教授提到ERP要求標準化、要求管理的標準化、要求實施的標準化、要求數據等相關工作的標準化。也就是說標準化是和ERP相對應的壹個戰略關系。同時ERP實施要求柔性碰撞，需要柔性調和來解決對應關系。ERP的實施過程將沖擊舊文化，但是沖擊又是人民內部當中的問題，柔性碰撞就要用柔性調和的辦法來解決，比如說ERP實施班子需要復合型人力資源配置，這樣的戰略關系都是壹種戰略對應的關系。可是我們很長時間以來，對這種戰略對應關系的要求把握、理解和認識都不夠，往往強調了壹方面，忽視了另壹方面。對這種戰略對應關系認識不清楚，實質上是我們對科學發展觀的把握上，特別是信息化問題上科學發展觀理解上的壹個問題，所以這個可能是造成前壹階段ERP失敗率高的壹個非常重要的認識論上的原因。
第二個觀點，實施服務鏈的斷裂。
ERP失敗其中壹個非常重要的原因，就是服務鏈的斷裂。大家在所有的ERP供應商的演講會上、報告會上、合同裏都可以聽到他們真誠的語言，看到他們和藹的笑臉，是的，正是這些笑臉，正是這些語言讓我們真誠的企業和企業家動心了、掏錢了、上馬了、實施了，但遺憾的是當企業家真誠的動心、掏錢、上馬、實施以後應該有壹個完善的ERP服務鏈來保證ERP正常運行和正確實施，但我們的服務鏈卻是斷裂的。
從道理上講ERP的實施服務鏈應該具有三個層次，第壹，環境服務鏈，第二，實施服務鏈，第三，運行服務鏈。第壹條服務鏈我們現在還不完善，比如林教授剛才講了，國外需要在企業實施ERP的時候進行風險鑒定和風險評估，那麽中國就找不到風險評估系統，國外實施ERP的時候進行風險評估的標準是BS7799，那麽我們國內很多企業就沒有見過BS7799，所以我們還不完善。實施服務鏈在各位領導的發言中都講了，我們還缺少第三方的咨詢，還缺少客觀的聲音。
特別要強調的是運行服務鏈，斷裂相當嚴重。很多企業上馬ERP，上馬了失敗了，上馬了又下馬了，來回折騰的原因非常關鍵的出在運行服務鏈的斷裂。ERP上馬不是ERP整個實施過程的完結，只是向成功邁步的開始，因此在運行服務鏈有三個非常重要的工作，中國前壹段實施中相當多的程序沒有進行。第壹，運行中要進行對應性培訓。什麽叫對應性培訓呢?上線之前供應商去給企業講了什麽是ERP、怎麽上ERP、ERP的數據怎麽辦，講了相當多的問題，但都只是空對空。真正上線以後將是空對實的來驗證，這時候所有的管理人員都要面對原來的概念和現實的碰撞，所以這時候要真正進行深入的培訓，叫做對應性培訓。第二，要進行完整流程的對應性運行。因為妳前壹段所有的概念都在紙上、在方案中、在講桌上，從實施企業的領導到每壹個群眾、到實施項目的負責人，都沒有真正完整流程概念的形象性演示。所以在這種情況下需要完整流程的對應性運行。第三，只有在對應性運行的過程中才能夠就某些流程進行調整和修正，才會發現實施中我們系統的問題和錯誤。有壹個例子，我們做了五套系統的實測，其中壹位具有壹年項目實施經驗的經理，沒有發現這五套系統中的任何錯誤；而另壹位具有五年實施經驗的經理，企業管理經驗和知識非常豐富，他就從這五套系統裏發現了8%的錯誤。
在這裏給大家提供兩個系統運行測試的例子。就壹般情況而言，制造業系統要在系統穩定運行完壹個完整的制造生產過程以後，再運行第二個流程才能稱為運行測試完成並看出效果，從而進行驗收。也就是說制造業系統必須運行完壹個完整的生產過程，絕不是上線以後就成功。第二，快速消費品行業要在壹個完整的回款期以後才能看出問題和效果，在此基礎上，要進行五種分析：穩定性分析、熟練程度分析、系統缺陷分析、實施預期目標的對比分析和應用效果分析。通過這幾種分析，ERP應用的效果才能顯現出來。
第三個觀點，缺少市場價值的開發功能。
當前在ERP行業流傳著這樣壹個模式，用沏茶模型鑒定ERP核心功能。應該說這樣的標準不能滿足發展中國家對市場動態反應的要求，所以這個標準更適合發達國家。這可能是壹個我們在這個問題上的壹個缺陷。
舉壹個例子，我們的壹個紡織品企業，實施ERP以後能夠壹天采集十萬條信息，能夠檢驗到產品各個階段的指標和系數，實現了快速方便的質量跟蹤，還能夠對用戶的質量反饋做出快速的反映，這非常好。但是我們看壹下，當我們研究了世界制造業的五大變局後發現，世界上那些實施網絡化總裝制造的企業，早已經由質量控制發展到質量成本控制，所以我們這種管理理念已經把我們遠遠的拋在後面去了。當我們以為上馬了ERP，就可以先進了，斷幾個頭、斷幾個線我都能夠算出來，其實仍然被人家甩了壹節。分析起來，這種差距在技術上嗎?沒有，就技術層面而言，質量控制和質量成本控制並沒有多大的技術難度，資金投入也不會有太多的增加，差距主要出在管理思想和管理理念上。因此，如果ERP方案提供商不能在理念上盡快有壹個質的飛躍和提升，恐怕很多已經上馬ERP企業都會“移情別戀”。
第四個觀點，模糊了成功的定義，混淆了對成功的理解。
什麽是成功，這個問題本來沒有必要在這樣壹個隆重的會議上來研討，但是現實迫使我們不能不把這樣壹個問題提交出來。就理論講，成功是獲得預期的結果，成功的標準應該具有三條：壹，符合企業總體發展戰略；二，實現了預期的業務功能和管理目標；三，達到預期的收益和成本的平衡。但是按照這樣三條標準來衡量，我們多數實施ERP的企業都存在兩個不明確：應用方沒有明確的目標需求，實施方沒有明確的服務目標。相當多的人把ERP軟件當成裝上就用的軟件，這種狀況勢必存在著盲目性，所以最終導致了大量失敗的案例。嚴重的是，這種狀況正在向廣大的中小企業擴散和延伸。
第五個觀點，缺少在ERP實施中對規避風險的認識和研究。
最後再說壹個比較新鮮的問題，ERP實施中缺少對防腐敗幹擾的研究，也是造成實施ERP失敗的壹個重要原因。事實上腐敗的暗流和權錢交易已經成了IT界公開的壹個秘密，所以在這種情況下我們感覺到有三種情況值得我們註意：首先，由於腐敗的幹擾造成ERP項目失敗；其次，ERP項目失敗的後面潛藏著腐敗；最後，壹些人明知腐敗可能造成項目失敗，卻仍然繼續。
有些人會說，ERP的失敗與推行方式等相關，其實，整個ERP的推行過程，是壹個管理提升的過程，不管方式如何，壹個企業的文化往往對企業ERP實施成敗起了決定性的作用，壹個精明的軟件公司，應該挑選合適的客戶以減少失敗的機會，而壹家準備使用ERP的企業，應該看到由於信息透明化而產生的各方面“人”的主觀意願上的某種抵觸情緒，以及人員配置過程中自己本身企業文化與ERP計劃中的沖突問題，所有方案並不存在“最正確的”，只有“最適合的”。