1、數字指標唯壹
舊管理觀念的主要表現是：榨幹員工的能量，以此創造更多的收入、獲取更大的利潤。妳會聽到這些人喋喋不休地談論數字指標，仿佛那是企業的惟壹目的。
2、員工只是經濟人
傳統管理中，那種把人只看作為壹種資源，是管理的對象，被指揮者、執行者的理論。其實質是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現。是建立在把員工設想為經濟人的前提下的。
3、幹部是壹群家長
在企業管理中，傳統的“組織人”模式是建立在管理人員的權威性基礎上的，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產壹樣可以進行預測和控制後，企業管理才是成功的。家長式管理在我國企業管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業也是俯拾皆是。然而實踐證明，在選擇這種管理模式的企業中，高層管理人員註重員工對企業管理的壹致性和服從性，不會倡導員工的個人創新意識和能動精神，也不會鼓勵員工去承擔風險，久而久之，企業就會陷入壹種死氣沈沈的管理狀態中。這時，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業技能也受到限制；基層管理者失去了尋求企業發展機遇或創造新設想的激情與動力，他們不關心會發生哪些問題和如何解決問題，而是做完必須要做的活。現代企業正面臨著壹種新的競爭環境——不間斷地變革和高度不確定性。企業壹旦陷入死氣沈沈的管理狀態，在日益激烈的市場競爭中自然會逐步走向死亡。
二、尊重和關心員工
1、第壹條規矩
BMC公司副總裁維爾森強調管理時說：“企業確實需要規矩，但規矩的第壹條規矩就是尊重個人，如果把這壹條規矩做好了，壹切也就好辦了”。
2、員工同時是社會人
其實，企業員工既有經濟人，勞動是為掙錢生存的壹面，還有社會人尋找自我發展、自我實現的壹面。管理也就存在著制約與自律兩個方面的作用。積極創造使員工全面發展的環境和條件，在全面提高員工素質的前提下，變指揮型、命令式的管理思維為引導型、協調式的管理思維，是高明的選擇。
3、關心員工的前途和未來
世界上最大的咨詢公司安德森公司原掌門人溫白克說“我喜歡那些最善於鼓勵企業所有的員工去實施他們自己的目標的人，而不喜歡向國王壹樣只會指揮發布命令的獨裁者，因為管理真正親和於員工，不僅要在表面上要於員工的距離拉進，還要真正的關心員工的前途和未來，這包括員工的薪水和股票，也包括員工的學習機會、發展機會。
日本西武集團的“員工自我申報制度”，每年都要填寫自我申報表，對自己深造、工種調換、晉升職務的要求，以及對現在工作的滿意程度及意見。其企業文化是激勵員工追求自我實現。
4、關心員工的家人和家庭
尊重員工，不時地關心壹下他的家人，問候壹下他的家人。
只要讓他覺得妳很真誠，他就會以極大的忠心和熱忱來回報妳和妳的企業。
雅馬哈集團的托兒所……美國裏特公司的老幼日托中心，60歲以上和6歲以下的編在壹起，互有益處……美洲銀行集團設立了家庭事務經理，員工找保姆、父母有病、生日等都找他，聘用條件非常嚴格……
員工自助援助隊
5、進行壹定的文體活動
保健不只是福利，而是競爭力之大問題……三菱電機，每天跳繩三分鐘，比賽……旭成化工的周末賽跑，壹半以上的參加……微軟總部如壹個大學校園，運動場、室外就餐區、藍球場……在著名風景區建療養院，員工休養……三菱商事，冬滑雪、夏遊泳、31個運動隊、17個文化活動小組、俱樂部、體育中心、合同體育館……
美國坦丁公司總裁為員工創造了極為良好的工作環境。在公司總部設有專門的橄欖球場地，遊泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，並通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；
6、批評莫傷自尊心
尊重員工，不僅僅反映在贊揚方面，當妳必須批評妳的員工時，妳必須考慮時間和場合，不要在大庭廣眾之下批評員工，這樣會極端傷害他的自尊心。壹般最好在電話中批評員工。這樣的“批評”也是尊重，不僅不會使員工產生怨恨心理，還會讓他意識到自己的錯誤，努力改進，報效企業。
三、給員工與公平感
1、心理上的公平感
海爾企業文化主要致力於解決三個問題：壹是給人以公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裏感受的公平感……
2、政策上的保證
美國聯邦捷運總裁史密斯在每個辦公室的墻上都張貼了壹份新的布告——保證公平對待的政策，該政策具體要求所有主管的辦公室大門應該全天候的敞開，屬下可以隨時找上司溝通，在他們之間的沖突與問題鬧到更高層的主管的面前之前，就可以獲得私下的協調。另外，員工有任何不滿也可以把它寫在意見書上，公司的申訴委員會就會定期加以公平的處理。沙圖恩也不斷地對所有主管人員提出警告，說該委員會壹真密切註意著他們，壹旦發現他們以不合理的手段對付屬下時，就壹律開除，決不定待。
3、公平比公正更重要
只要公平，有些不合理的東西也能忍受。
四、多用表揚與獎勵
1、管理的頭等大事
所以，作為壹個管理者，建立自己正確的（即符合企業、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，並通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來，應該是管理中的頭等大事。
拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發現：
[1]妳越獎勵的行為，妳得到的越多。
妳不會得到妳所希望的、要求的、渴望的或哀求的，妳得到的是妳所獎勵的。在任何情況下，妳都可以判定人和動物會做對他（它）們最有利的事。
[2]在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到A，卻不經意地獎勵B，而且還在困惑為什麽會得到B.
2、經常誇獎
尊重員工，不時地誇獎壹下妳的員工，肯定他最近的工作，這是促使壹個員工更加努力工作的最簡單最實惠的方法。
電話與便條。
3、設立愛心獎
在奧克斯，骨幹管理、技術人員的自動流失率每年都較低，原因是奧克斯壹方面註重人本管理，給予人才以充分的尊重和良好的成長空間，壹方面用高待遇打造了壹條留人的“長命鎖”，終使企業和員工之間形成了壹個經濟利益***同體。
奧克斯的員工待遇壹般都不低，為使員工感到“好戲還在後頭”，公司還采取了額外的激勵措施：規定凡是在奧克斯工作滿壹年的骨幹員工，在年終獎發放時，均可同時獲得以集團總裁名義贈予的“愛心獎”，以表彰其為企業作出的貢獻。員工在奧克斯服務年份越高，愛心獎累計數就越大。像2002年，公司贈予員工最高的壹筆愛心獎金額高達30萬元。
但是，獲贈愛心獎是有前提的：員工必須在本職工作中表現突出，誠誠懇懇做人，認認真真做事，不違反公司的的廉政規定，當然最關鍵的壹條，是不能“中途退場”。所以，愛心獎好比是“長命鎖”，既能留住員工的心，又可“拴”住他們試圖跳槽的腳。
五、運用實在的工具
1、會議紀要
碧玉七星劍最大的“賣點”，是劍身上鑲著七顆翡翠；而會議紀要之所以能成為奧克斯“兵器譜”上的第壹種“武器”，不僅因為它象刀劍壹樣是種應用極廣的“常規性武器”，而且還由於它在布置工作任務時，特別強調了“七大明確”，使責任人無法敷衍了事。
小程是新加盟公司市場部的壹位年輕人，這天早上，他參加了銷售部門召開的壹個會議，會上提到由他統計壹組數據。下午的時候，小程就接到了壹份會議紀要。令他大開眼界的是，這份會議紀要與他以前看到的同類文件都不壹樣，開頭很簡短地把本次會議的目的和過程說明了壹下，下面就是壹張滿滿當當的表格，詳列了壹長串會上布置的工作內容及其對應的責任人、完成日期、評審人、評審時間等項目，再加上整理轉發人和電腦監控考核人，***組成了七大要素。小程的名字，也在責任人壹欄中，規定他必須在2天內完成全部數據的統計匯總並形成書面報告，然後經主管部門的評審人評審合格並簽字確認後，交至監控考核人處，作為完成工作的依據。
“這項工作的實施結果，若在評審時未獲通過，將仍按未按時完成工作進行考核。所以在經辦過程中誰敢掉以輕心？”小程說，“經過這事，我深切地體會到，壹項工作任務如果明確了七要素，責任到人、狠抓落實，就沒理由不完成得既快又好！”
在我們的印象中，會議紀要本是壹種用得很濫的公文體裁，裏面充滿了大段的空話和套話，文字拖沓，現實指導意義不大。
但它到了奧克斯管理者手中，從目的、形式到文字風格都發生了全新的變化，體現了簡效、務實、規範的管理風格。所以，本文講的第壹個故事，第壹種“武器”，更確切地說，應該是創新。只有創新，才能化腐朽為神奇，將壹種官樣文件，改造成壹種很有威力的管理“武器”！
2、工作聯系單
工作聯系單，適用於公司內兩個地位相仿的部門或個人之間的工作分配，任務的接受過程是平等、友好和非命令式的。但妳若拒絕受理或逾期不辦，它就會顯示出其柔中帶剛的強硬壹面。這壹點使工作聯系單很象是武器中的軟劍，壹旦施展開來，繞指柔頓成百煉鋼，教人不好招架。
正如沒多少人敢領教軟劍的威力壹樣，工作聯系單也輕易不會遭到拒收。因為單子上除印上了被聯系部門名稱、填單部門名稱、聯系事宜、處理意見等填寫項目外，還強調了壹點：對工作聯系單，任何被聯系部門都不得拒絕處理。如果拒絕，則必須在“處理意見”壹欄上註明“該工作事宜非本部門工作責任範圍內”字樣。如果既不處理也不註明，則填單部門可向上級部門投訴。
公司技術部的小魏接到了壹份來自開發部的工作聯系單，請他在3天內提供壹項技術方面的援助。小魏表示他答應接手這項工作的原因，倒不僅僅是擔心不這樣做會遭到投訴，而是“公司各部門之間總免不了會有工作聯系，即總會有壹些工作需要在其他部門協助下才能完成。今天技術部找我聯系工作，明天我或許也會有工作需要得到他們的協作。這種協作是相互的，目的是***同把公司的事情辦好！”
所以，本文所說的第二種“武器”，也不是工作聯系單，而是協作。在壹個提倡協作精神的企業裏，許多繁復、涉及面廣的工作，通過相關部門的***同參與、積極配合，總是能很順利地得到解決。所謂“人心齊，泰山移”，協作的威力就有這麽大！
3、“三分析三不放過”活動
怎樣才能徹底解決企業內暴露的產品質量問題或管理缺陷呢？奧克斯集團的絕招，是祭出“連環炮”——三分析三不放過活動，壹“轟”到底，務使最終水落石出、顯現成效。
近期，該公司生產的某批次奧克斯空調被發現存在壓縮機配管壹致性較差的問題。公司遂召集有關職能部門和責任人，深入分析此起質量問題的危害性，使大家充分認識到不合格品壹旦出廠，不僅會對企業造成巨大的負面影響，而且將損害用戶利益，接下來分析配管壹致性差的原因，層層追溯，明確質量責任，找出漏洞；在此基礎上，分析應采取的措施，經技術部的評議通過後，即付諸實施，及時改進不足。整個活動過程真正做到了“原因未查清不放過，質量責任未明確不放過，糾正措施未落實不放過。”壹舉使成品抽查合格率達到100%.
三分析三不放過活動也被用來醫治壹些管理上的“痼疾”，它最顯著的特點是縝密。從上例我們可以看到，它整個的實施過程是循序推進、環環相扣的，有“連環炮”的綿厚後續力和強勁攻擊力，故爾使問題的處理不致浮於表面或半途而廢。
4、壹本20頁小冊子
這些關鍵詞匯出現在海爾員工隨身攜帶的錢夾般大小的小冊子中。小冊子有20余頁，內容簡練而清晰，遠比咨詢顧問撰寫的冗長的報告更能體現公司的競爭戰略和經營方式。
六、倡導走動式管理
1、日本企業的例子
這是世界上流行的壹種創新管理方式，它主要是指企業主管身先士卒，深入下去，體察民意，了解真情，與部屬打成壹片，***創業績。
這種管理風格，已顯示出其優越性，如：⑴主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，壹舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業搖籃的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，訪遍了東芝設在日本的工廠和企業，與員工壹起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個小時，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。⑵投資小，收益大。當今世界，人們都在努力提高企業效率。走動式管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。⑶看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第壹線，與工人見面、交談，期望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。⑷現場管理。日本為何有世界上第壹流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。其實，日本企業的主管及其幕僚們每天要洗三、四次手，原因是這些人的手是在現場東摸摸、西碰碰弄臟的。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了！⑸“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解真情，多聽壹些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。壹個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
2、麥當勞的例子
美國麥當勞快餐店創始人雷克羅克是美國有影響的大企業家之壹，他不喜歡整天坐在辦公室裏，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。麥克唐納公司曾有壹段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中壹個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。於是克羅克想出壹個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的壹番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧為盈，有力地促進了公司的生存和發展。
七、知道員工的錯因
員工做了蠢事，是因為：
（1）、管理層不知道更好的辦法，要他們這樣做。
（2）、他們蓄意想這麽做，因為他們不知道有更好的辦法。
（3）、他們糊裏糊塗地這麽做了，因為他們不知道有更好的辦法。
“他們不知道有更好的辦法”這壹***同因素，既是問題的癥結所在，也是解決問題的鑰匙。誰要是摸清了員工（包括企業業主和經理）不知道的東西，誰就得到了解決這壹導致企業失敗的***同根源的鑰匙。
八、好幹部的新標準
1、三個“辦”字
各級管理幹部都應首先抓好自身作風建設，樹立“由我來辦”的工作態度，“馬上就辦”的工作效率，“辦就辦好”的負責精神，為員工創造壹個言路暢通，有話敢講，有求必應，求而有獲的環境。
2、親自當老師
國外的大公司如CE電氣、通用汽車等公司總裁都直接為企業員工編寫教材，親自講課。
在三尺講臺上，許多優秀的企業家展現出教育家的風采，如海爾總裁張瑞敏在哈佛講臺上講授海爾“激活休克魚”的企業療法，就是其教育家風采的展現。在這些講學內容中，企業領導者們通常都跳出了企業自身的狹義領域，在世界社會、生活、歷史、文化的範圍中來描述自己的企業，並從哲學、美學、社會學、文化學的高度來理解，使員工們往往產生“聽君壹席話，勝讀十年書”之感。
3、定期接受批評
為了提倡高科技企業所需要的領先文化，英特爾公司的首席行政總監安迪？格羅夫對經理們說：“如果在過去兩周，沒能好好挑剔老板，妳就沒有好好工作。”
九、好員工的高標準
1、羅文式的員工
只要指出任務是什麽，他就能千方百計地完成。
2、“五美元壹桶”
從小事做起，愛企業……成了董事長……
3、35個電話
負責到底的精神……
4、員工解決的大問題
儀器裂紋……多功能文具盒……小狗伸舌……積極參與員工建議活動。
十、建設相應的文化
1、具有***識力和凝聚力的人事環境
正如美國管理學家法蘭西斯所言：“妳能用錢買到壹個人的時間，妳能用錢買到勞動，但妳卻不能用錢買到熱情，妳不能用錢買到主動，妳不能用錢買到壹個人對事業的奉獻。而所有這壹切，都是我們企業家可以通過企業文化的設置而做到”。實際上，人們進入企業，並不是簡單的來掙壹份工資，尋找壹份收入，而是把壹生中最寶貴的時間，最有價值的生命奉獻給了企業。因此，人們實際上是在尋找壹種氛圍，尋找壹種人事環境，尋找壹種價值理念，尋找壹種能夠發揮自己長處的環境。因此，如果不能構築壹個具有***識力和凝聚力的人事環境，就不可能是壹種成功的管理模式。
2、從狹義的文化建設開始
企業文化是企業形象的最重要的體現方式之壹，是企業形象策劃中最富有魅力的內容之壹，公認的企業文化有以下幾個內容要素：
（1）、企業***同價值觀。它有效地制約著壹個企業的經營決策、領導風格、員工作風。
（2）、企業禮俗。它是壹個企業公認的常用的禮節和儀式，可以起到明確職責和行為規範的作用，可以營造出壹個優良的企業內部環境。
（3）、企業英雄人物。他與外界社會公認的英雄人物是有區別的，他主要是體現企業價值觀及企業禮俗的代表性人物，也是員工心目中紋路清晰的的精神支柱。
（4）、企業文化傳播網絡。指企業通過自己的廣播、電視、報刊及“小廣播”、“消息靈通人士”，將企業文化及它所引發的壹切消息動態及時傳達給每壹個員工，必要時外界傳送。
十壹、全員腦力大開發
1、成本很低
“重賞之下必有勇夫”：花費數千或數萬元的獎勵金若能帶動全公司員工腦力激蕩的風氣與文化，且做好提案效果的評估與資料庫的運用，這些成本是微乎其微的，只有員工積極提出創意，公司才能獲得突破性的成長，切不可認為此為員工的份內工作而不予獎勵或大幅削減其應得獎金。
2、把妳的點子大聲說出來
英國的著名企業維京集團是壹家年營業收入高達30億英鎊的大企業，企業創始人兼董事長理查德？布蘭森建立起壹種“把妳的點子大聲說出來”的創意機制。這種機制包括：該公司所有員工都知道布蘭森的電話，員工壹有好的構想，就能通過各種渠道讓他知曉。每年舉辦的壹次“家宴”，為那些想要貢獻創業點子，平時較不易碰到布蘭森的員工制造了毛遂自薦的機會，“家宴”為期壹周，參加人數多達3500人。集團旗下的每壹個企業都有壹套可以使員工點子上達的“渠道”。如財務服務機構，常務董事在當地壹家餐廳常年預留8個空位子，任何員工認為自己的新點子夠好，都可以申請和常務董事***進午餐，在用餐時商討創業大計。成立事業開發部和特別審查委員會，以確保好的構想付諸實施。事業開發部門還以緊迫盯人的方式，逼著全公司各階層經理人向員工收集好的構想。另外，維京集團還有壹個性質接近總部辦公室的機構——“維京管理團隊”，協助新事業的實際開發作業。在這壹“創意機制”的激勵下，維京員工的創造性和積極性得到了極大的調動，各類點子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯網事業，都是員工向布蘭森提出的建議。
3、創意提案庫
最好的企業創意應用方式，是構建壹個“創意提案庫”，通過營造全員提議的企業文化與環境，激勵全公司全員腦力激蕩，以培養公司員工，無時無刻不在動腦，積極尋求更好的解決方案的習慣，並藉以匯集每壹位員工的創意，由點至線乃至於面的創意聯結與累積，構建壹座豐沛的創意庫。
創意庫是壹種創意的交流與累積，隨著創意不斷的激發與累積，資訊庫的內容將愈來愈豐富多彩。富有全方位並具新意的創意與想法，不論是天馬行空或是實際的節省成本方案，都是公司的創意寶庫，是彌足珍貴的無形智慧資源。
4、及時反饋與回復
在培養員工積極提出想法與建議後，更重要的是整理與運用的功夫，最好歸檔與整理，專案經理在員工提出提案後，應立即予以回應（最好在三天之內），若該提案已重復提出，則應將原提案人的資料告知，雖因創意已重復而無法給予獎勵，但仍應感謝該員工的提案與對創意提案制度的支持。
5、開放性查詢架構
在整套制度施行中仍有許多應註意事項，首先，“開放性查詢架構”是整個全員腦力激蕩的精髓，每個員工都應能自由地查閱公司內創意庫的資料，藉以從前人的創意中，尋求創意激發的來源，雖然可能因此而增加了資源外泄的危險，但為了工作的突破與創新，仍應以開放性的系統為佳。
6、全力保衛原創者
為求源源不斷的創意，切不可將之據為己有，稱自己亦早有該想法。只要企劃的內容源自該創意提案，即使只是部分取用，都應按比例給予原創者獎勵，否則若扼殺原創者的心血，制度將名存實亡。
7、獎賞與激勵
3M公司有壹整套激勵（好的創意）的辦法，如果誰的某個好創意被公司采用了，誰可以立即休壹年的假，到世界任何他想去的地方旅行，而該產品將來產生的利潤，還有他的壹份。
更富創意的獎勵辦法是，公司裏的某壹個員工在提出壹個開發新產品的方案後，便由他組成壹個行動小組來進行開發，薪金與晉升和這種產品的進展情況掛鉤。
8、根本上的認識
企業的本能就是要使自己的產品（包括某些服務）過時變舊，如果我們自己不這樣做，我們的競爭對手會迫使它過時。
十二、研制特種化武器
1、訪問競爭對手
美國斯圖公司為培訓和教育中層幹部成為零售業務和競爭分析方面的專家，采用了很獨特的方法，就是訪問競爭對手。斯圖公司經常挑選壹個與自己商店的經營有相似之處的競爭對手作為訪問對象。去訪問時，不管是遠是近，中層幹部也會帶上15個下屬壹同前往。為此，公司還專門設計了定員15人的面包車。當這些下屬隨著中層幹部出發時，就意味著他們參加了壹個“主意俱樂部”。他們的挑戰是：誰能第壹個從競爭對手的經營管理中受到啟發，提出對本公司有用的新思想？每個人訪問回去返回後都必須立即談出自己的想法。從競爭對手那裏獲得的新思想…
2、幽默與趣味
美國有壹個公司設立了感謝周，員工把球擲向編了號的目標，投中哪壹號，就會有相應的壹位高級主管掉進水池中，引來圍觀者哈哈大笑。
美國某公司在公司三天度假開始時，先由總裁壹本正經地讀公司的策略、報表，讀到壹半時總裁大吼：“全都是些狗屁不通的東西！”，然後把那些東西全部扔掉，宣布度假開始，下面的員工幹部們開心極了。
在科羅拉多州，美國某公司的100優秀經理坐在椅架上由人們擡到山頂，同時在山頂上頒獎，錄影，令其久久難忘。
3、管理智能化
在企業實現信息化的今天，集團總裁可以在電腦上搜索尋找自己想要查看的各方面信息，而當企業管理決策智能化後，集團總裁打開電腦並進入MAS系統後，既可以按自己的需要查詢信息，同時有壹個重要信息分層分類提示窗口，告訴集團總裁今天有哪些重要事項應該考慮，有哪些重要信息必須瀏覽。這些重要信息提示必定是由MAS系統在全部信息中按壹定的規則自動分析、識別和選“優”的結果。
4、不要內部競爭
廢除奪去人們工作快樂的措施，如年終排名或評估等，內部競爭只能帶來浪費和內耗；建立企業內雙贏的合作機制。研究，設計，銷售和生產部門的人員必須作為壹個團隊，***同預測生產質量問題和服務質量問題；
5、幹部每月推薦壹篇好文章