（壹）知識型員工的特點。
與普通員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：
1、具有相應的專業特長和較高的個人素質。知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握壹定的專業知識和技能；同時由於受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。他們擁有企業最稀缺，最寶貴的資本——知識資源和知識創新能力，尤其是那些掌握企業核心技術,重要隱性知識,關鍵客戶關系的員工的穩定性和積極性,直接關系到企業的生存和發展。知識型員工不再是傳統經濟時代“資本雇傭勞動”定律下的受雇員工，而是以知識資本的投入同樣應成為企業剩余收益的分享者。
2、具有實現自我價值的強烈願望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更註重自身價值的實現。為此，他們很難滿足於壹般事務性工作，而更熱衷於具有挑戰性、創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望通過這壹過程充分展現個人才智，實現自我價值。
3、具有很高的創造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創造性勞動。他們依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，並不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向於擁有寬松的、高度自主的工作環境，註重強調工作中的自我引導和自我管理，而不願如流水線上的操作工人壹樣被動地適應機器設備的運轉，受制於物化條件的約束。
4、強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統的體力勞動者不同，知識型員工不僅富於才智，精通專業，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不願隨波逐流，人雲亦雲，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執著於對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由於知識型員工掌握著特殊專業知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響。傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
5、工作過程難以實行監督控制。知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的工作外的時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監控，傳統的操作規程對他們也沒有意義。
6、工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態。由於現代科技的飛速發展，許多知識創新和科研性成果的形成通常非壹人所能為，而需要團隊的協同合作，***同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經常無法采用壹般的經濟效益指標加以衡量。這壹特點為企業正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來壹定困難。
7、工作選擇的高流動性。知識型員工由於占有特殊生產要素，即隱含於他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高於傳統工人的職業選擇權。壹旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會。所以，知識型員工更多地忠誠於對職業的承諾，而非對企業組織做出承諾。
（二）知識型員工的需求
1、自我發展需要。與其它類型的員工相比,知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展、有挑戰性的工作。他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求。為了保持其能力和價值,他們需要不斷地學習,與他人互相交流信息,***享知識,要求組織能夠創造壹個良好的學習環境,以滿足他們知識更新、事業發展的需求。
2、工作自主需要。知識型員工能夠在既定的戰略方向和自我考核指標框架下,按照自己的工作方式完成任務。他們要求給予自主權,使之能夠以自己認為最有效的方式進行工作並完成他們的工作。
3、工作成就需要。知識型員工的滿意度來自於工作本身,包括挑戰性的工作和高質量地完成工作。這個需要可以通過實現技術理想、成就事業、得到同行肯定、擁有聲譽等的需要表現出來。
4、公平、公正需要。這壹需要主要表現為對外部與對內部公正與公平的需要。如外部公正需要主要表現為所得與所付出之間的相符合,要求社會評價系統合理承認其知識的效價。而內部公正與公平需要主要表現為對企業內部報酬分配的及時、公正,要求企業對其個人貢獻的正確評價與合理酬勞。
5、尊重與參與需要。知識型員工渴望得到更多的尊重與信任。主要表現為更多地需要被組織、領導和同事承認與肯定、尊重與理解。
二、知識型員工的激勵因素實證研究
（壹）國外對激勵因素實證研究。在外國，知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究後得出結論：激勵知識型員工的前四個因素依次是：
“個體成長”(33.74％)、
“工作自主”(30.51％)、
“業務成就”(28.69％)、
“金錢財富”(7.07％)。
安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院對澳大利亞、美國、日本多個行業的858名員工進行分析後列出了知識型員工的激勵因素。名列前五位的激勵因素依次是：“報酬”、“工作的性質”、“提升”、“與同事的關系”、“影響決策”。其中,“工作的性質”、“與同事的關系”、“影響決策”三個因素對於知識型員工的重要性強於其他員工。“報酬”、“提升因素”兩個因素的重要性，知識型員工與其他員工差別不顯著。
（二）我國對激勵因素實證研究。
在我國，中國人民大學張望軍、彭劍鋒在對150名研發人員和150名銷售人員、服務人員進行問卷調查的基礎上，比較、分析得出中國知識型員工激勵因素排序為：
“工資報酬與獎勵”(31.88％)、
“個人的成長與發展”(23.91％)、
“有挑戰性的工作”(10.145％)、
“公司的前途”(7.975％)、
“有保障和穩定的工作”(6.52％)。
中國科學技術大學鄭超、黃攸立對426份問卷調查表進行分析後，得出中國國有企業知識型員工激勵因素排序為：
“提高收入”(48.12％)、
“個人發展”(23.71％)、
“業務成就”(22.30％)、
“工作自主”(5.87％)。
將上述實證研究結果對比看出：(1)知識型員工的激勵因素基本上反映了我們前面分析的知識型員工的壹些自身特點。(2)知識型員工的激勵因素很多,但主要是薪酬、個人發展、工作成就、工作自主四個方面的因素。(3)中外知識型員工的激勵因素存在壹些差別。這主要表現在薪酬因素的排名上。瑪漢·坦姆仆的研究表明“金錢財富”因素排名最後，而且所占比例很小。安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院的研究表明“報酬”因素雖排名第壹，但對知識型員工的重要性並不顯著。
三、知識型員工的激勵策略
（壹）設制合理的薪酬體系，實施全面薪酬戰略，給知識型員工以充分的激勵。知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的壹種形式。知識型員工由於占有最具升值潛力的生產要素——知識，在與企業的付酬博弈中具有較強的談判實力，加之優秀人才的資源緊缺和供不應求，使得他們的市場價值不斷攀升。因此，高報酬對知識型人才來說已並非其選擇企業和決定去留的惟壹因素。非金錢因素在他們的需求結構中所占比重越來越大。為滿足知識型員工的薪酬需求，目前發達國家企業普遍推行壹種稱為“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式。
所謂“全面薪酬戰略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”、“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等。“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的公司文化，良好的人際關系，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在的薪酬與內在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯系，互為補充，構成完整的薪酬體系。
事實證明，由於知識型員工對企業的期望和需求是全面的，既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰略”，是實現對知識型員工全面激勵的有效模式。
（二）充分授權，委以重任，提高知識型員工的參與感。根據知識型員工從事創造性工作，註重獨立性、自主性的特點，企業壹方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法；另壹方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。實踐證明，讓知識型員工參與他們分工業務直接相關的決策，可以充分表達企業對他們的信任和尊重。此外，知識型員工由於擁有專業知識和技能，往往最了解問題的狀況、改進的方式，以及客戶的真實想法。壹旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。而僅僅通過授權，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。
知識型員工的充分授權要求建立相應的授權式組織結構。這種組織結構，壹是上級管理者要有壹定的超脫性，將經營管理權充分授予下級，讓其充分自治；二是將下級轉變為領導者，賦予他們領導職責。傳統的組織形式只能容納壹個領導，授權式管理則要求各個事業部、分公司、職能部門以及各個工作崗位的管理者與知識型員工，在其專門業務領域內成為超過上級水平的領導者；三是擴大非上級幹預的業務流程，增大知識含量，讓下級知識型員工按照任務要求，自行制定解決方案，處理實施中出現的問題。
此外，委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：妳很行；妳能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的創造性。知識型員工出於高度自信和自我實現的需求，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈欲望。翁格瑪利效應可以促使受激勵者變壓力為動力，快速適應崗位需要。
聯想集團利用翁格瑪利效應，提出“小馬拉大車”的用人理論。堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔，不管才大才小，都使員工獲得略大於自身能力的舞臺。其結果，使“小馬”感受到集團的信任，迅速成長為“大馬”。正是這種委以重任式的用人方法，使聯想獲得了快速發展。翁格瑪利效應實質上傳達了管理者對員工的信任度和期望值。正是這種高度的信任感和高於自身要求的期望值，成為推動知識型員工不斷奮進，為企業貢獻全部聰明才智的強大動力。
（三）開展教育培訓，加強人才培養和選拔，使知識型員工隨企業的發展不斷成長。管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在許多公司，員工都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為教育和培訓往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此，結合員工自身的特點，適當給予其出國進修深造，職務晉升、專業技術研究等方面的機會，以調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性。在知識經濟時代，這種培訓與教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業應將教育與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。
歐萊雅中國公司將對綜合型、未來型人才的培養視為企業的生命。優秀的大學畢業生進入公司後，先不分配具體的工作，而要接受3～6個月的培訓，接受公司的文化和價值觀；然後到全國各地的不同分支機構實習，感受公司的運營狀況。實習期結束，新員工會根據個人興趣選擇工作。在以後的工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓機會。由此，大學生進入企業數年後就能勝任經理工作。美國GE、IBM以及寶潔等著名企業，都已制定了員工繼續教育、終生教育計劃，從而使員工具備了終身就業能力。當員工感覺在企業裏會有很好的發展前景，他自然會忠誠於這個企業，全心全意為企業服務。
（四）采取寬容式管理，實行彈性工作制度，為知識型員工創造寬松的工作環境。德魯克在剖析管理行為的實質時深刻指出，人們從內心深處是反對被“管理”的。這壹觀點尤其適用於知識型員工，因為知識型員工對於自己所從事工作的了解要比他們的老板深刻得多。知識型員工從事的是富於創造性的思維活動，固定的工作地點、限定的工作時間、刻板的工作形式、僵硬的工作制度只會扼殺他們的天賦、靈感、想象力和創造力。因此，德魯克建議，應當“引領”知識型員工，而不是“管理”知識型員工。引領而不是管理，意味著要為知識型員工創造更為寬松、開放的工作環境，具體包括自主工作的權力，彈性工作制，自由發表意見的氛圍，容忍員工犯錯誤，創造充滿樂趣和關愛的工作環境等。
大部分知識型員工，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由於知識型員工的工作過程難於監控，傳統意義的監督管理對他們來說既不適宜，也非必要。因此，對於知識型員工只需對其工作結果提出要求和考核，而無需對中間過程進行嚴格監督。因此，企業可酌情對知識型員工實施彈性工作制。包括彈性工作時間、通過互聯網在家辦公等多種方式。
知識型員工並非完美無缺，許多知識型人才因個性強烈而可能發生行為失誤。對知識型員工實行寬容式管理，就應當允許他們犯錯誤。西門子(中國)有限公司人力資源總監說，我們允許下屬犯錯誤，如果哪個人在幾次犯錯誤之後變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。愛立信移動通信有限公司(BMC)也堅持同樣的態度，“員工壹旦進入公司後，我們就會盡力去發展他，即便他犯了什麽錯誤，我們會先追究經理的責任。如果他不太勝任，我們也會為他提供培訓或是進行崗位調換，直至勝任為止。”容忍犯錯誤的態度給予了知識型員工最大的心理寬容度，增進了員工對企業的信賴和忠誠感，也有助於其創造性潛力的發揮。
與普通員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，能夠以自己認為有效的方式進行工作，並完成企業交給他們的任務；獲得壹份與自己貢獻相稱的報酬並使得自己能夠分享自己創造的財富。因此，對知識型員工的激勵，應以其發展、成就和成長為主，強調個人、團隊、組織激勵的有機結合，註重長期激勵和短期激勵的結合。總之，管理者必須從知識型員工的特征出發，研究他們的需求，抓住他們的心理和行為特點，采取相應的對策，才能夠有效地激勵和管理知識型員工，進壹步推動企業的發展。■