對於新業務，公司常見做法是將該業務獨立出去以免受到母公司組織架構、人力資源模式以及財務資源的限制和束縛，目前，很明顯，業務受到過往經驗和管理的掣肘。不談宏觀，即使從微觀上看，考核方式也不應該單純沿用互聯網公司的邏輯，因為這場仗是硬件之仗。
首先，由於公司戰略圍繞產品展開，因此，PM做的產品工作是顯性的，也是受重視的，容易受到表揚，但是項目由於周期長，很多工作是鋪墊，所以PM的苦勞相對少且易見，而項目經理的苦勞多且不容易被看到，不量產即為沒結果、沒績效，在業務初期，這種考核並不合理。我們可以拋棄“只有苦勞而沒有功勞者”，不應該誤會那些“有苦勞最後也有功勞者”。
另外，車聯網目前的商業模式是采取了傳統車企的項目制，項目經理這壹角色的地位理當提高，而且，PM自身深受項目經理這壹角色的困擾，因此，對於承擔項目經理角色的PM，針對於他們的考核和激勵措施應該有所調整，壹方面是壹線的權力要增強，尤其是資源調配，另壹方面是激勵要提高。然而，就目前來看，工作量即使可以厘清，但是卻無法降低，因此，我認為需要優化的在工作之外，比如激勵、明確分工以提高效率等。
二、解決方案（以機制解決，群策群力）
應該通過機制將沖突暴露於問題集中爆發之前
由於B端客戶的多樣化，產品經理和項目經理很難合二為壹，但是產品經理和項目經理的責權應該規定清楚，從本質上講，產品經理應該壹直看到產品落地，我認為這是PM該有的姿態。當然，鑒於當前的業務形態，每個PM不可能做每個項目，解決辦法可能有：
1、分工：分工可以減少推諉、提高效率，也是改進的基礎，產品與項目綁定，規定清楚PM應該在項目推進中的責任權力，體現在紙面上，必要時進行考核，讓他們重視產品落地，感受到市場壓力，對最終產品體驗負責
2、激勵：每個PM深受項目困擾，針對項目經理的激勵需要制定政策
3、權力：項目經理的權力要大，尤其在調用資源方面。
註:文中的項目經理均指角色，不指代某個人，因為PM身兼項目經理
三、其他觀察
1、關於目標管理
互聯網公司層級很少，卻依然缺少充分溝通，而且，上級對下屬目標完成難度和實現狀況理解存在較大偏差，這說明目標不是從上往下傳導，不符合目標管理。
2、關於激勵與考核
第壹，以互聯網的思路理解車企落地項目可能有問題，在實際落地的項目中苦勞和風險可能更多，看不見的工作更多，所謂的結果（SOP）較遠，非短期可以看見，項目經理不是在處理風險，就是在處理風險的會議室裏，這不同於互聯網的“小步、快跑、試錯和叠代”。在組織內部，考核功勞是對的，以績效為組織精神也沒有問題，但是這些看不見、摸不著的苦勞恰恰是達成目標和績效所必須經歷的過程，因此，必須承認這些工作的價值，換句話說，項目不同於產品，不僅結果有價值，過程也有價值，而過程又不是浮在表面、顯而易見的。
第二，事本大於人本，人本又要“以奮鬥者為本”，項目應接不暇，變現程度多有差異，項目的優先級到底是該按照目前的公司關系分還是按照實施的深度分存在爭論，但應該按照貢獻來予以激勵，就目前而言，市場處於快速擴展期，而產品又需要打磨，前線的“士兵”不斷發起沖鋒，邊進攻邊填彈（產品打磨），更需要後方有支援（物質激勵）和認同（精神激勵），華為的“不讓雷鋒吃虧”是這個意思，否則，人本剝削資本，激勵的平均主義傷害員工積極性。
因此，工作量因為市場擴張短時間內很難壓縮，就要考慮分工和激勵，在許多方面做到規範化以提高效率，不能凡事都太隨意。
3 、組織內兩大矛盾
1）項目繁多、優先級不均與產品打磨之間的矛盾
需要定義何為優先級；
項目繁多來自高層決策和市場擴張，而產品打磨卻是市場的壓力，兩種力量形成沖突
2）PM與項目經理由於市場壓力不均導致彼此協調效率低下的矛盾
4、關於項目經理與產品經理之間的分工
1）產品經理的壓力來自市場，不應該來自項目經理
在車聯網的具體業務中，產品經理與項目經理之間分工、權責不清晰，項目經理幾乎包攬所有責任，PM則從不為市場交付而承擔壓力，PM最大的壓力來自於他自己負責的項目，可能不會為所有項目中的全部產品模塊負責，其中的壹個根本原因是產品經理沒有直接對接市場，面對客戶。如果壹個PM感受不到市場的壓力，感受不到市場的溫度，中間需要同時有壹個車企和壹個項目經理作為雙層隔熱層的話，這對於最終的產品是有害的。PM應該盡快響應項目經理推動中的市場壓力，這是必須的，也是必要的，要想打磨產品只承擔自己負責的項目產生的壓力怎麽可以，當然，兩頭兼顧工作量會很大。感知每個項目中產品模塊的壓力後，問題的關鍵就落到了如何緩解這種壓力上來，也就是項目的繁多、優先級參差不齊與產品打磨之間的沖突，壹個是市場發展的需要，壹個是核心競爭力的形成，“同時兼顧”是壹個組織戰略問題，這個應該著重解決，但不應該以犧牲PM對市場壓力的感知和響應為代價。
2）關註組織結構和職權分工
首先，PM與市場之間橫亙著項目經理和車企，隔熱層太多，同理，當項目經理需要PM提供產品的反饋時，產品往往有頓感，因此，項目與結果之間反而又嵌入了壹個PM作為隔熱層，推進效率十分低下，倒不如直接去找技術溝通，但PM對於市場就完全無感知了。這種模糊分工導致彼此成為對方的推動障礙。
分工固然難以分清楚，但是沒有初步的規範，混亂會消磨更多效率。
3）串聯傳導壓力有問題
其實，很多工作壹直都在溝通，溝通幾天都沒結果，為什麽沒結果：技術不想做、PM響應慢。最後客戶發火了，技術和PM都說那還是乖乖做吧，看來，壓力只是傳導到項目經理這裏是絕對不夠的，傳導給每個人才有效果，要並聯的組織結構，不要串聯，因為壓力會逐級削弱。
4）壹線的項目經理是否該有最大的權力
項目經理的權力並不大，身處壹線卻不能調用很多資源，壹線的士兵最了解市場，卻無法呼喚炮火。
5）不要用互聯網公司的邏輯考核項目經理
在傳統車企中項目經理權力很大，調用資源能力較高，而互聯網公司重視PM。但是與車企的對接方式決定了公司必須改變針對項目經理的考核方式，在資源和權力方面是否有所傾斜是壹個非常重要的議題。用互聯網思維而非硬件思維打智能駕駛這壹仗，有可能會吃虧，也有可能會壹敗塗地。
5、關於溝通方式
溝通自下而上層層匯報符合科層制要求，也是最簡單易行的方式，但是自上而下的溝通卻是管理學者和管理實踐者們都在倡導的，走近壹線對於管理者而言將會越來越難。管理者需要明確下屬的進度、困難點和支持點，但絕不深入業務。換句話說，如果不做業務，他的工作就成為了“首席解釋和溝通官”。
6、我們不是創業公司，需要探索出符合新業務發展的管理模式
在很多方面，我們都不是創業公司，但是業務新，戰場殘酷，激勵就必須跟上，“大公司管理+新業務”的搭配是非常危險的，這個問題在“顛覆式創新”裏顯而易見，舊有的管理方式和資源調配方式會阻礙新業務的成長，尤其是會錯過新機會。
關於分工的幾點思考
首先描述建議，然後再說依據，如果前提假設不合理，建議便不可行。
建議：
項目經理的崗位再定義（責任大權力也要大）： 在某壹個具體項目中（不考慮其他場景），項目經理角色最為關鍵，要以項目經理這個角色為主，從理論上講，項目經理的權力應該遠大於技術、BD和PM，只有如此，他才能迅速調集資源推動項目，因此，需要重新進行崗位定義和設計，在崗位中要強化該崗位的 權力和資源（讓人有能力幹）以及激勵（讓人有意願幹） ，這樣每個人都 能夠並且願意 勝任
2、 串聯不分級只能做甲乙方，並聯分主次可以做軍師，以項目為作戰單位： 目前在某個項目中，現狀是項目經理內部求著PM，外部求著車企，平級之間推進效率緩慢。在具體項目中，項目經理的權力應該大於PM，同時，項目經理掌管KPI，項目經理為主，PM為輔，PM是項目經理的賦能者，項目經理是PM的市場壓力傳導者，二者綁定， 並聯同時 面對市場
3、 只做最重要的事： 部分項目經理的繁雜工作可以分出去或者外包出去，比如協調車機可以讓BD做，語音測試找外包做
4、 制度化：
1）紙面上定義清楚彼此的權責，尤其是針對交叉模糊的任務需要定義清楚，另外需要根據項目需要不斷更新；
2）設置負反饋機制，KPI綁定，如果違反規定，應該有相應處罰才能完成閉環管理。
依據和假設：
1、 項目經理很關鍵： 由於對接車企，目前車聯網的項目經理這壹角色更像車企的項目經理，與互聯網的項目經理差異太大，崗位要求很高（組織能力、資源調用能力和溝通協調能力等），因此，這個角色很關鍵、任務也很重，需要更高的權力和更多的資源，只有配備好武器，壹線沖鋒者才能快速搶占市場。
2、 PM需要了解市場，全盤把握產品： 由於業務新，項目多，每個模塊的PM只有對各個項目的市場情況有壹定了解才能全盤把握產品，即PM的角色不能離開用戶。無論是訂制化的需求還是不可復制的需求都應該與整體產品戰略相聯系，都不應該被PM忽視。單純的內外分會將PM隔絕於公司內而無法了解車企需求，更無法了解用戶需求。
3、 串聯不可取： PM和市場之間隔著項目經理和車企，市場壓力逐級遞減，而項目經理與結果之間隔著PM，項目經理不求助PM而是直接解決問題會更快實現結果
4、 現實： 幾乎每個環節都需要項目與PM的溝通
隱患：
後期，大多數人由於項目增加，項目經理這個角色產生的壓力會越來越大，因此，壹方面需要定義項目經理的角色，認識到項目經理的意義，另壹方面基於項目經理的認知討論分工問題。