1.企業經營環境的變化。諸如國民經濟增長速度的變化、產業結構的調整、政府經濟政策的調整、科學技術的發展引起產品和工藝的變革等。企業組織結構是實現企業戰略目標的手段，企業外部環境的變化必然要求企業組織結構做出適應性的調整。
2.企業內部條件的變化。企業內部條件的變化主要包括：
(1)技術條件的變化，如企業實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產、營銷等部門的調整。
(2)人員條件的變化，如人員結構和人員素質的提高等。
(3)管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優化組合等。
3.企業本身成長的要求。企業處於不同的生命周期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業成長為中型或大型企業，單壹品種企業成長為多品種企業，單廠企業成為企業集團等。
企業組織變革的模式選擇：對於企業組織變革的必要性，有這樣壹種流行的認識：企業要麽實施變革，要麽就會滅亡。然而事實並非總是如此，有些企業進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這裏將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式並迅速建立目的態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過壹個漸進的過程，實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變。
壹、激進式變革
激進式變革能夠以較快的速度達到目的態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什麽許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利於維持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。激進式變革的壹個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業進行了大量的管理創新和組織創新。“全員下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之壹。為了克服組織保守，壹些企業在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現了深刻的系統思維。穩定性對於企業組織至關重要，但是當企業由於領導超前意識差、員工安於現狀而陷於超穩定結構時，企業組織將趨於僵化、保守，會影響企業組織的發展。此時，小擾動不足以打破初態的穩定性，也就很難達到目的態。“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關系網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態的穩定性。進壹步再通過競爭上崗，激發企業員工的工作熱情和對企業的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助於形成新的吸引子，把企業組織引向新的穩定態。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。
在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩定性之後，不能盡快建立新的吸引子，那麽組織將限於混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那麽會影響組織功能的正常發揮。
二、漸進式變革
漸進式變革則是通過局部的修補和調整來實現。美國壹家飛機制造公司原有產品僅包括四種類型的直升機。每壹種直升機有專門的用途。從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利於實現規模經濟。為了贏得競爭優勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調整組合。首先，由原來各種機型的設計人員***同設計壹種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發射器、 電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然後將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產。原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據新的設計仍舊進行各種附件的專業化生產。這樣，通過內部調整，既有利於實現大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、局部地進行調整，直至達到目的態。這種變革方式的不利之處在於容易產生路徑依賴，導致企業組織長期不能擺脫舊機制的束縛。
比較 企業組織變革的兩種典型模式，企業在實踐中應當加以綜合利用。在企業內外部環境發生重大變化時，企業有必要采取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過於頻繁，否則會 影響 企業組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間裏，組織應當進行漸進式變革。