2、員工認為公司現在不賺錢，還能做股權激勵嗎？
3、只有個別高層和核心人員想要激勵，如何分配股權？
可愛瑰蘭 股權老師認為，基於企業發展歷程的股權機制可分為四種層次：遵循法律法規的股權分配機制，到基於員工歷史貢獻的股權獎勵，再到面向未來價值的股權激勵，最後到涉及董事會決策權和股東擁有權權力下放的股權治理。這壹系列的股權演變和動態調整機制貫穿了企業成長發展的歷程。
典案例之：
傳統制造業企業的“涅槃重生”
項目診斷
1、常州**電子公司始建於1997年，是壹家集塑膠加工、電子產品組裝及模具開發於壹體的傳統生產制造型企業。遺憾的是，這家企業已經連續三年虧損。
2、工業品行業（診斷定位1.）的行業特征有：
①客戶為非終端客戶；
②業務的發展依賴於單個或多個客戶；
③產品非標性，針對壹個客戶的需求就等同於完成壹個項目；
④對銷售客情的依賴度高，相當於對老板和能人的依賴度高。
3、註塑行業（診斷定位2.）的行業特征有：
①技術含量不高，產品的差異性不大；
②核心競爭力的體現更多來源於品質、服務；
③客戶對於價格成本控制得越來越嚴，毛利率大大下降；
④對於大客戶，企業沒有議價權。
4、對企業表象問題的分析：
①組織架構壹年三變，團隊習以為常甚至無所謂；
②核心高管團隊壹部分抵觸考核；
③生產上突發問題成為常態，制度執行不到位；
④團隊對財務數據不信任，連年虧損，士氣低落，信心不足。
5、判斷企業所處階段：
①創業階段：隨機分工、簡單科層、業主監督、彈性控制；
②聚合階段：專業化分工、權力科層化、集體化分權、非正規控制；
③規範階段：部門職能化、決策集權化、規章制度化；
④完善階段：多元化單位、官僚化科層、規範化運作。
6、對企業核心問題的分析：
①制度僵化：創立初期與日企的合作，讓公司迅速走向制度化和規範化。但隨著業務量的增長，制度化與規範化沒有持續的改進和提升，反而在企業規模快速擴大的同時，形成了對於企業的束縛，變成壹套無法執行的僵化的制度。
②短期利益導向：簡單的承包制度，提升了團隊對於短期利益的關註，而降低了對於長期建設的關註。涉及到公司長期建設的關註。涉及到公司長期發展的因素無人關註，團隊培養、制度化改進與提升均出現問題。
③核心團隊人才結構落後：核心團隊整體學歷結構較弱，本身在能力成長上存在天花板；核心團隊已跟隨老板創業將近20年，存在著進入職業懈怠期的風險。
專家操刀
1、對企業所處行業的總結：
①業務發展需依賴於“大客戶”，“大客戶”——具備持續發展潛力的客戶；
②對單壹大客戶的依賴保持在合理範圍，利潤的來源不在於大客戶；
③建立營銷體系，實現銷售專業化分工，降低工業品銷售對於單個能人的依賴。
2、對當前股權布局的現有架構，通過成立員工持股公司並納入新成立的業務公司，做出股權布局的目標架構，對創始人、創始人家人等股東做出了合理的股權配比。
3、股權激勵方案最終選擇了金字塔模型——對總部層面進行期權激勵，對工廠高層超額利潤分紅和期權雙重激勵，對工廠中基層做超額利潤分紅。
4、對生產部門實施激勵方案（第壹階段）：當年度產值1.7億，上年虧損150萬，利潤率4.8%。
5、對各個板塊實施激勵方案（第二階段）：以員工持股公司作為上市主體公司進行實股激勵，對主體業務板塊進行期權（虛擬股）激勵，對其他子公司業務板塊也進行期權（虛擬股）激勵，打造事業合夥人。
6、收購外部研發團隊（第三階段）：收購研發團隊，僅收購部分股權；原研發團隊的創始人預留壹部分股份，另壹部分作為期權獎勵，達到預期的效果，可獲得獎勵的期權；預留20%的股份給的研發團隊的核心研發人員。
治療效果
1、核心團隊的更新換代：有能力、願意變革、願意承擔風險。
2、第壹階段：當年激勵對象的分紅提取比例區間5%-25%不等，***享分紅總額145.2萬。實施實施方案的當季度，止虧並實現了30萬的盈利。整個生產團隊面貌煥然壹新。
3、第二階段：幫助老板順利找到優秀總經理，制度化建設，從而將老板從企業經營中解脫出來。
4、第三階段：企業從純生產加工型企業逐步向自主產品變革，實現了產值和利潤的顯著增長。
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