壹、兩種經營策略的機理與比較1。多元化經營戰略的機理
多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務，以進入不同市場的經營戰略。是企業發展到壹定階段，為謀求長遠發展而采取的擴張行為。多元化戰略的優點是:可以使企業獲得更多的市場機會，充分利用企業的各種資源實現各種業務的整合，豐富系列產品結構或豐富產品組合結構；多元化具有靈活性，可以快速退出不良業務，從而有效避免、分散或降低“過度專業化”的風險；此外，實施多元化戰略的企業可以充分利用品牌效應、員工潛力、營銷渠道、管理經驗和物質資源，為市場提供多元化的產品或服務。總之，多元化戰略在增強企業實力、分散經營風險、發揮資源潛力和樹立企業形象方面起著非常重要的作用。在國外，杜邦、通用電氣、菲利普莫裏斯、日本三菱、韓國LG等壹批企業通過實施多元化戰略取得了巨大的經營成果。近年來，中國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業在多元化經營方面也取得了壹定的成功。
多元化戰略的弊端也是顯而易見的，主要包括以下三點:壹是管理難度增加，特別是當企業進入與原有業務關聯度較低的新領域時，企業原有的管理理念、模式和經驗可能難以協同工作，會增加協調各種關系的成本，並可能導致組織結構不穩定，增加經營失控的風險；二是資源分散，企業資源和資金分配給多個業務。壹方面，這可能導致原有核心競爭力的喪失，以及其他核心競爭力的難以培育。另壹方面，可能會陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產的境地。韓國大宇，日本索尼，中國巨人集團，春都企業都有問題。第三，影響CIS戰略的有效實施。實施多元化的企業大多是主營業務業績良好的知名企業。多元化後，多個產品對企業原有品牌價值的分享，可能會影響其主營業務所創造的品牌基礎。2.專業化經營戰略的機制
專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件和能力的某壹領域的生產經營而不斷發展。20世紀80年代初，美國哈佛商學院教授邁克爾·E·波特提出了適用於任何性質和規模的企業的三種基本競爭戰略，其中之壹就是專業化戰略。波特的專業化競爭戰略是指企業專註於某壹特定市場，以便在當地市場中具有競爭優勢。因為企業的管理離不開市場競爭，所以管理戰略和競爭戰略是緊密聯系的。專業化經營戰略的優勢在於:企業可以將各種資源集中到最熟悉的業務領域，從而開發和培育有競爭力的產品；便於企業壹體化戰略的運作，實現規模化生產，獲得行業內的成本優勢；有利於CIS戰略的實施，有利於企業品牌和產品的有機融合。從競爭的角度來看，企業業務的專業化可以以更高的效率和更好的效果服務於狹窄的戰略對象，從而在更廣的競爭範圍內超越對手。波特認為，這樣壹來，企業的盈利潛力可以超過行業內的壹般水平。實施專業化戰略也有不利之處:由於企業的業務集中在某壹領域，可能會失去壹些其他的市場機會；這個策略的關鍵是在壹個細分市場中找到壹個特殊的目標，通過服務這個特殊的目標在市場中占據壹席之地。由於日益激烈的市場競爭，許多企業很難找到或創造出壹種可以長期使用專業管理策略的核心產品。專業化容易形成較高的退出壁壘，企業因出現經營危機難以退出而陷入“過度專業化”的危機；由於業務領域的集中，壹方面企業的壹些技術或資源優勢可能得不到充分發揮，另壹方面也容易使企業陷入自滿的境地，鈍化對市場變化的反應。3.企業選擇經營戰略的基本原則
目前，人們對電子商務談論最多的詞是“利潤”。的確，網絡企業都在尋找自己的盈利模式，所有大大小小的電子商務網站都在為盈利而苦苦掙紮。壹家頗具影響力的電子商務網站甚至提出，2002年的目標是“賺壹塊錢，好好幹！”。圍繞如何讓企業盈利，學術界和企業界人士絞盡腦汁。面對耗時的市場，企業已經開始具體行動。壹些企業，尤其是那些強大的門戶網站，選擇了多元化的商業策略，而其他許多企業則確定了專業的商業模式。多元化或專業化的效果如何？對於這些企業，我們大多只能觀望。對於那些舉棋不定的企業，我們現在就要停下來觀望。多元化和專業化孰優孰劣的問題，爭論了很久，至今沒有壹個絕對的標準。在壹定條件下，專業化管理使企業成功；在其他條件下，多元化可能比專業化取得更好的經營業績。在不同的情況下，即使是同樣的選擇，也可能會有不同的結果。
事實上，企業選擇什麽樣的經營策略，很大程度上取決於其所處的宏觀環境、行業情況和自身情況。從歐美、日本等國家企業的成長史可以看出，采用專業化或多元化戰略與企業所在國的市場經濟發達程度密切相關。歐美日企業在19年底到50年代實行專業化管理。自20世紀50年代以來，多元化經營戰略被廣泛采用，企業迅速成長。20世紀80年代，國際市場的競爭越來越激烈。同時，隨著多元化程度的提高，企業承擔風險的可能性增加，多元化的弊端開始顯現，這壹點被廣大企業所認識，實施多元化的企業逐漸減少。近年來，互聯網的發展加速了全球經濟的壹體化。歐美企業紛紛清理非核心業務，通過互聯網重新整合資源。專業化管理戰略越來越受到企業界的青睞。可以說，當壹個國家的市場經濟處於發展時期時，企業往往采取專業化的經營策略；當市場經濟發展到比較發達的水平時，企業往往采取多元化的經營戰略；當市場經濟發展到非常高級的階段，企業轉向專業化經營戰略。其次，與企業所處行業的生命周期有關。壹般來說，處於行業生命周期成長期的企業應采取專業化管理戰略；成熟期的企業可以根據具體情況選擇專業化或多元化；衰退企業應積極開展多元化經營。
第三，與企業自身情況有關。企業通常基於以下三個考慮因素來選擇其業務戰略。壹是原有業務發展空間越來越小，競爭越來越激烈。這時候找到了新的發展機會，就要選擇多元化經營。其次，需要有壹定的富余業務資源支持企業開展多元化經營。相反，如果企業的經營資源不充足，就應該實施專業化的經營戰略；而資源過剩的企業不壹定要進行多元化經營，還可以繼續專業化。如何選擇要看其他因素。如果企業的管理資源不豐富，最好采取專業化的管理策略。第三是有高度的原始資源可以遷移，即考慮管理理念、體制和機制的克隆、技術的延伸、人才的流動等遷移程度。壹般流動性越高，分散投資的成功率越高；反之，流動性越低，多元化的成功率越低。
第二，專業化應該成為當前電子商務環境下企業的基本經營策略。專業化運營是電子商務發展的現實需要。
價值和傳遞性是信息的基本屬性。信息的價值只有通過溝通和交流才能體現出來。積累到壹定程度的信息，經過加工、分析、處理，可以變成更有價值的信息，這就是信息的自我積累和增值。上述過程會導致更多的信息，人們從這些增加的信息中獲得的邊際效用越多，這就是信息的邊際效用遞增。網絡經濟的核心是以互聯網為代表的信息網絡，因此信息成為網絡經濟的核心資源，網絡經濟下的消費也呈現邊際效用遞增規律，這與傳統經濟學遵循的邊際效用遞減規律完全不同。電子商務是以計算機和網絡技術平臺為支撐，實現信息的有效傳遞，以商流、資金流和物流為實體經營對象，需要相應的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件都不完善的情況下開展電子商務，充分發揮信息的邊際效用遞增來提供各種市場和交易信息，已經成為電子商務初期的主要運作方式。事實上，廣大消費者和客戶也認識到這壹點。各種調查數據表明，目前企業和消費者上網進行市場調查，通過網絡尋找各種商業信息是主要目的。對於企業來說，正確認識經濟環境和行業現狀，面對現實，選擇務實的經營模式，制定切實可行的經營戰略和戰術，堅持做下去，壹定會取得成效。國內很多企業都這麽做了，也取得了壹定的成效。當當網上書店、Joyo.com等企業在2006年末已經實現盈虧平衡5438+0。提供旅遊服務的Ctrip.com和提供域名服務的3721也開始在周邊盈利。他們的成功並不神秘，就是在成立的這幾年裏堅持專註於壹個領域，不動搖，不改變商業模式。如3721網站基於“網絡普及”理念建立的“中文實名”制度，解決了國內網民的“上網瓶頸”，用戶可以直接用中文訪問互聯網上的網站。這種服務模式是專業化戰略的具體體現。不久前，易貝向易貝註資3000萬美元，收購了易貝33%的股份。雖然人們對易貝這家不熟悉中國互聯網和電商環境的美國公司心存疑慮，擔心易貝會陷入中國曾經出現過的“註資陷阱”，但目前有壹點是值得肯定的。正是易貝對C2C市場的執著，形成了自己的特色。在投資者逐漸趨於理性的今天，易貝將資金投入這個被很多人視為“錢景慘淡”的拍賣網站。更值得壹提的是，互聯網上活躍著許多鮮為人知的電子商務網站。這些被稱為“另類電商”的網站，在資金、規模、推廣方式等方面都無法與主流電商網站相提並論，但卻有著不錯的盈利模式。只要妳瀏覽幾個這樣的網站，就不難發現它們的特點:獨特的商業視角。“另類”的產品或服務往往是那些大網站沒有的，比如古董、玉器、郵票、土特產等。這些產品似乎沒有什麽市場，但它們擁有穩定增長的客戶群。“另類”的投入並不大。相當壹部分“另類”是在壹些知名B2C網站上開設自己的店鋪。例如，易貝上有大量的網民或企業來推廣他們的產品，壹些“另類”是由企業或個人建立的專門網站。低成本、專業化的經營策略是另類電商的生存之道。另外，縱觀電子商務短短幾年的發展歷史，不難發現B2B和B2C電子商務市場的規模和增速都遠大於後者；在B2B市場，垂直市場的發展趨勢要比水平市場好得多。這也從壹個側面反映出，專業化是目前電子商務發展的現實需要。
2.從安然破產看“多元化”戰略的弊端。
2001，12年2月3日，擁有500億資產、世界500強排名第七的安然公司申請破產保護，成為美國歷史上最大的破產案。
20世紀80年代以電力和天然氣交易起家，在能源市場取得巨大成功。連續六年被《財富》雜誌評為“最具創新力公司”的安然，可以算是最早壹批從事B2B電子商務的企業。1999年，安然建立了能源電子商務平臺(安然在線)，這是當時全球最大的B2B電子商務平臺。通過這個平臺，安然在能源市場取得了巨大的成功。全盛時期，網上交易占公司總業務量的2/3，安然壹下子從“微利的天然氣運營商”變成了高利潤的能源貿易商，被視為信息化的典範和最成功的壹個。但是後來安然的商業策略開始改變。當時的首席執行官傑弗裏·斯基林(Jeffrey skilling)認為，隨著企業業務的重新整合、自由市場的進壹步發展和中介費的進壹步降低，傳統企業的全面整合模式將迅速解體。因此，安然的未來不是繼續做壹家擁有巨額資產的傳統能源公司，而是成為推動全球各種商品市場“去中心化”的先鋒。於是安然開始向高速電信網絡和金融市場擴張，不必要的投入了巨額資金。安然的“去中心化”戰略還體現在其電子商務應用上。這家全球最大的能源貿易企業的電子商務平臺運營著超過65，438+0，500種產品，從日用品、用戶的電力和天然氣供應到惡劣天氣下的防護罩等其他延伸設備。不僅如此，安然甚至計劃與美國帶寬供應商Global crossing合作，在實現帶寬現貨市場交易的基礎上，推出寬帶期貨市場。可以說，安然的破產很大程度上也是受其“去中心化”戰略的影響。在壹個開放的平臺上進行網上交易，其商品應該是可以自由互換和流動的。目前，壹些行業的產品不具備網上交易的條件。比如安然所在的能源行業，電力、天然氣都不是可以自由互換的商品，各地區價格相差很大，而且隨著時間的推移不斷變化；此外，流動性也是壹個問題，尤其是在電力市場。中國企業顯然不可能在安然在線上買電。網上交易的吸引力之壹在於其公平性和公開性，而安然在線則是壹個“領導者調解”的封閉式交易平臺。所有想在安然網上交易的買家或賣家都必須成為安然的簽字人，也就是其客戶或供應商的領導者。為此，安然的競爭對手曾嘲諷說，沒有人願意相信每壹筆交易的簽字人都是安然自己的交易場所。客戶當然更願意光顧可以直接交易的中立平臺。對於安然這樣的傳統企業來說，單獨開發壹個封閉的電子商務平臺是不明智的。相比之下，通用汽車就現實多了。作為汽車網上銷售的先行者，2000年，通用汽車攜手福特、戴姆勒-克萊斯勒和Commerce One建立了B2B汽車交易市場Covisint，該市場采用易貝的自由競價方式，已吸引全球超過1300家汽車零部件廠商加入其中，成為壹個超過2000億美元的超級網上交易市場。正因如此，三大汽車霸主。綜上所述，筆者認為，在信息時代，尤其是電子商務初期，“專業化”可以說是企業競爭乃至生存的根本，專業化經營戰略應該成為當前電子商務應用領域大多數傳統企業的基本戰略模式。
三、企業在制定和實施經營戰略過程中應註意的幾個問題。
1.經營策略的選擇需要更多的理性。
回顧中國電子商務的發展，可謂跌宕起伏。從概念炒作到復制模式，從風險投資到海外上市，很多企業都在盲目跟風。近兩年來，“多元化”成為繼電子商務之後學術界、商界和媒體關註的又壹焦點，越來越多的企業從事多元化經營:家電行業等行業紛紛湧入IT行業；而壹些傳統的IT公司正在向家電、通信、房地產、保險等行業進發。，他們認為可能富含黃金。的確，在國外，通用電氣公司、微軟、英特爾這些IT界的霸主，憑借強大的技術實力和資產，實現了多元化。去年下半年，通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇的自傳暢銷全中國。有人不僅在這本書裏看到了通用的經營理念和成功經驗，還為中國企業的振興找到了新的出路和經濟增長點，這就是“多元化”。海爾、春蘭、聯想，越來越多的人公開宣稱要做“中國的通用”，在緊鑼密鼓的擴張滲透中，開始復制“產業整合”、“資本24小時不落地”的模式。多元化似乎是企業發展的靈丹妙藥。這種“多元化”的時尚當然也影響著尚未走出網絡泡沫陰影的電商企業。在互聯網蕭條時期挖掘更多收費渠道的同時，雅虎也將觸角伸向了其他領域。2002年3月，為了探索多元化的商業模式，雅虎開始大舉進軍好萊塢淘金。
受其影響，國內壹些網絡企業也開始嘗試多元化。2002年2月25日，新浪宣布成立全資子公司北京新浪網絡技術服務有限公司，推出新浪。net，壹個企業信息服務平臺。新浪實現的目標。NET戰略是通過有效整合現有技術和網絡媒體資源的優勢，進壹步為企業和政府提供專業化的信息化建設解決方案。
另壹個知名門戶，搜狐的多元化嘗試早在2001年底推出電子商務和短信服務時就開始了。2002年，搜狐相繼推出B2C業務和ETS(互聯網技術解決方案)，隨後推出搜狐。NET-搜狐企業在線2月25日與新浪同壹天。與ETS主要服務於大型企業不同，Sohu.net-專門為中小型企業提供全方位的網絡技術應用和網絡。搜狐奉行張朝陽所說的多效多元化戰略，即在互聯網技術(ETS)服務、新媒體(網絡廣告)、傳播(收費短信、移動通信)、B2C電商(搜狐商城)四條戰線同時作戰，多方出擊，不放棄信息入口，不加壹兵壹卒，實現轉型。理論上新浪和搜狐的。net戰略並沒有真正多元化，因為這個新業務還是在兩個門戶從事的網絡服務的範疇內。用他們的話說，就是“結合線下資源和技術產品開發，尋找更豐富、更有效的營收模式的探索”。但作為壹家擅長提供內容服務的資訊門戶，涉足面向企業電商的ETS業務，畢竟進入了壹個自己並不擅長的業務領域。筆者並不是否認這些企業采取的更為務實的經營風格，而是擔心這種探索是否會削弱兩大信息門戶的價值基礎，因為相對於那些專業化的IT企業和系統集成商或者ASP，畢竟sohu.net和sina.net無法為企業提供從硬件到軟件的“貼身”服務，通過網絡提供的解決方案對企業來說可能有點遙遠。時髦的東西不壹定代表方向。我們應該逐步培養壹種理性的、對環境變化敏感的企業文化，這種文化可以引導企業根據自己的經營環境和自身實際進行具體分析，正確界定自己的競爭空間，這種競爭空間不應該局限於現有的競爭對手，還應該把潛在的和新的競爭對手納入自己的視野。在確定經營策略時，我們決不能盲目跟風。無論企業采取多元化經營還是專業化經營，都必須始終緊扣企業核心競爭力，確保新的業務領域能夠得到企業核心競爭力的有力支撐，並轉化為相應的市場競爭優勢。2.遵循電子商務環境下的市場規律，註意調整和完善經營策略。
企業的經營戰略不是壹成不變的。相反，經營戰略的制定和實施是壹個不斷調整和完善的過程，甚至可以說是壹個在不斷修正錯誤的同時學習調整的過程。
電子商務企業要想生存發展，電子商務的發展只能順應市場的需求，因勢利導，不應該做壹些超出現實的事情。曾經被稱為歐洲電子商務旗幟的在線服裝零售商Boo.com留下的教訓是深刻的。Boo在成立之初，資金雄厚，卻沒有搞3D影像技術的在線“試衣”系統，技術復雜，最終無法實現。如果不去那個技術無法實現的多語言自由轉換數據中心，我們可能不會輸的那麽慘。正如Boo.com首席執行官Marwinston自己總結的那樣:無論什麽原因，企業都不能違反電子商務領域的任何基本商業規則。兩年前，迪士尼吹噓其Go.com網站是該公司265，438+0世紀的金融門戶。隨著互聯網泡沫的破滅，迪士尼及時調整了經營目標。如今，Go.com已經煥然壹新，成為為客戶提供更好內容服務的信息門戶。主要收入來源是網絡廣告，其次是用戶服務費和內容外包收入。此外，它還可以從網上拍賣等各種電子商務活動中獲利。麥吉爾大學管理學院H.Minzberg教授指出，戰略是塑造出來的，而不是制定出來的。市場不固定，操作不規範。如果壹個企業能夠制定出切實可行的經營戰略，並按照上述原則實施，那麽成功只是時間問題。
四。結束語
如上所述，其實無論哪種經營戰略模式，都有其特定的適用範圍和應用方法。無論是多元化還是專業化，國內外都有很多成功的例子。我們不應該厚此薄彼，誇大或貶低某種商業戰略的作用。因此，作者提出專業化經營是電子商務發展的現實需要，專業化經營戰略應該是當前電子商務環境下企業的基本經營戰略，這並不意味著否定多元化戰略的作用。未來，隨著電子商務的發展，其環境的改善，企業管理水平的提高，多元化戰略必將發揮其應有的作用。可以預見，隨著信息技術的發展，利用電子商務提高管理效率和競爭力的企業，必將在新世紀、新環境中創造出更多新的經營戰略。
電子商務的發展潛力肯定是很大的，我們國家未來的貿易方向肯定是發展網上電子商務。比如現在的國際金融，國際貿易結算，都是廣義上的電子商務。我覺得，別說其他知識了，如果真的了解電子商務的內容，相關行業可以選擇的範圍很廣。比如電子商務信息安全的技術方面，只要是網絡，這都是必須的，也是非常嚴重的問題。電子商務有很大的拓展空間，主要看妳選擇哪個方面。只是如果要專業從事電子商務，現在的情況是從事電子商務的大公司比較多，小企業比較少。