如果丈夫可以通過家族辦事機構或機構的聯絡網訂百老匯戲票，他的妻子也可以這樣做的。有些機構以訓練狗而出名；還可以雇用專業人員而由顧客支付賬單。我們的壹位大客戶，從壹個小國家的王位上被趕了下來，我們甚至發起壹場運動，幫他恢復王位，寫了上千封的信，舉行了無數次的會議，向議會和聯合國請願，諸如此類，可惜仍未成功。富人的女兒通常都迷戀馬，如果需要，辦事機構可以負責建設馬棚及訓練用的器械，記錄開支，整理折舊單。辦事機構還計算成員在每個州或每個國家停留的天數，以回避各地高額的管轄權稅。
後來，族長的會計師雇壹位秘書作幫手。家族把支付賬單、制作平衡支票簿這些瑣事都交給辦公室做，以後越來越依賴於辦公室。確實，由於這種方便的服務，家族的第二代人往往根本不知道如何簽支票，如何讀銀行財務報表，不去了解預算的要求。到最後，家長開始擔憂如果他不在了，將會發生什麽。他註意到他的子女越來越脫離現實（事實上，正是他使孩子這樣的），於是有可能將孩子們的繼承權交給信托機構管理，然後再為家族增加壹名律師和壹名投資專家。當他死時，機構的管理者發現他掌管了事務。如果機構的投資技巧成熟，每件事都將很好地運轉；相反，
如果只是按步就班地處理壹些帳務問題，它將失去賺錢所需的機敏頭腦。幼兒化
或許從這壹點來看，我們已經發現家族教育的薄弱（洛克菲勒家族的壹位年輕人把這種現象稱為“幼兒化”），與此相對應的是辦公室的力量卻在增強。我知道壹個例子，最初的會計師的兩個兒子組建了自己的公司，管理家族的事物，每年和家長的子女們開壹次會，這兩個已是中年的兒子坐在桌子的壹側，另壹側是那些被召來的子女們。他們提供家族事務報告，回答問題，午飯後，對未來做些說明（他們不是投資者）。
在這個例子中，家族的第三代***有18 人，卻只有壹人繼續從事商業。因此，不能奢望會擺脫這兩個兒子的控制。這種現象為學歷史的學生所熟悉：幕府將軍在日本支配了統治者的家庭，名義統治者被擠到角落裏，王朝衰落了，壹直到第三代或第四代才通過壹場宮廷政變廢黜了受雇的管理者。
我也親身經歷過壹個類似的故事。兩個克利夫蘭商人成立了壹個生產電子管的公司，他們做得非常成功。第二代繼續他們的事業；第三代則失去了經商的興趣，讓總經理以3000 萬價格賣給了壹個德國財團（到了第四代，更是對什麽都不感興趣）。但不久這些德國人發現，通過這麽遠的距離，很難使公司有效運轉，於是又把它賣給了6 個執行董事，以3 年前他們買時的價格，通過產權產易機構。這些董事們在成為所有者之前做了幾次手腳（那是不允許的），18 個月後，他們將改裝過的公司以1 億美元賣給了紐約股票交易所裏的某個公司，賺了7000 萬美元！董事們發了大財。第三代和第四代的敗家子們應該受到懲罰。
現在，我們幫助這六個董事的家庭建立起了信托慈善基金，以便使他們的孩子不因錢太多而衰弱，使家族免遭厄運。這是他們希望的，因為不久前，他們親眼目睹了那個家庭的衰敗，因喪失了活力而為我們的委托人提供了機會。由於他們都是高智商的人，他們能在這個棘手問題上取得成功，至少保持壹代或兩代。
在波士頓，管錢的傳統是古老的，但至少和紐約壹樣有效，為避免衰敗而采取了苛刻的現實主義的方式。我有壹個朋友就出身於這樣壹個有名望的家族。
在上大學之前，他被迫走上了與父親壹樣的道路。當時父親和他壹起計算了上學的學費和其他費用，然後交給他壹些表格，上面要求他在畢業後必須償還上學的壹切費用。他很吃驚，但還是簽約了。他養成了努力工作的習慣
，並喜歡這樣，他這個習慣永遠保持了下去。變化
壹些比較警覺的家庭成員開始萌生了獨立創業的念頭。如果信托條文將他們限制在辦事機構之內，他們將變得暴跳如雷，像被鎖起來的狗壹樣。但是，許多家族辦事機構采取了同樣的解決辦法：
接收外部的客戶，並允許家庭成員自願離去
。這樣，在價格和業績方面就會出現競爭。我對此完全贊同。
亨利·菲浦思年紀比安德魯·卡耐基小，他們都是在賓夕法尼亞的艾麗赫那城長大的。他的父親是壹個小鞋廠的廠主，雇卡耐基的母親做“裝訂工”。亨利·菲浦思對數字很敏感。他開始是卡耐基的會計，後來成了合夥人，卡耐基那時正建設大型鋼鐵公司。當T·P·摩根想要組建美國鋼鐵公司時，他意識到多謀的卡耐基的那個鋼廠尚在他的控制之外。據說在壹次著名的談判中，摩根問道，“妳出價多少？”卡耐基遞過來壹張紙，摩根瞥了壹眼（他的習慣做法），點頭同意，付給卡耐基2.26 億美元。超過不久前賣價的兩倍以上，其中有菲浦思的4300 萬——相當於今天的10 億美元。聽到這個消息時，菲浦思笑了，“好極了！”後來卡耐基遇見摩根，壹副懷念往事的尊容，說道，“我當時應該再多要1 億。”“我壹樣會付款的。”摩根迅即答道。這表明吃虧的還是卡耐基。
亨利·菲浦思大規模地贊助慈善事業：診所、公***浴池、遊樂場、圖書館。然而下壹代的想法有所不同。亨利的孩子，阿邁（格斯特）、約翰·海倫（馬丁）、亨利·C 和霍華德，都認為家庭最應該受到贊助。他們建造了別墅，尤其是約翰，他在老威斯特伯瑞，有三個馬球場。菲浦思的孩子們還曾擁有棕櫚灘1/3 的產業。當約翰變換住所時，他（或他的辦事機構）總要召集九部小汽車，組成壹個專列：三部用來載家人和仆人，三部為行李車，最後三部裝馬球和食物。所有這些費用，都由壹個被稱作“家族計劃”的不尋常的機構提供。
亨利·菲浦思幾乎將他的全部財產都分成了壹系列的小基金。為管理這些基金，他和另壹個家庭成員壹起指定新澤西州的貝莎默信托來做這件事。貝莎默後來被它管理人中老壹代的家族成員賦予了極大的權力。更為奇特的是，信托的主要財產是貝莎默證券公司，由菲浦思家族投資，購買股票和債券、不動產、石油和天然氣、風險資本協議等等。它的股票只能賣給家族其他成員，因此壹個較年輕的成員對自己的資產沒有多少發言權。1911 年貝莎默資產是7500 萬元，到1987 年增加到15 億美元，雖然這是壹個巨大的數字，但扣除稅金和紅利後，年增長率僅為3.7％多壹點。貝莎默證券公司和貝莎默信托***同負責菲浦思家族的股票生意，但在私人買賣領域卻不壹定需要和貝莎默信托合作。
貝莎默提供的私人服務大大超出了任何家族機構的服務範圍，約翰·菲浦思的9 部小汽車只是壹例，那兒有常人能想擁有的壹切。它負責開閉棕櫚灘的別墅，當盥洗室堵塞時，有管工負責疏通，草坪和屋頂有人管理。雇人將船駛出新港，當然，當主人到亞利桑那遊玩時，還負責蹓狗。主要的家務活，如重新粉刷，都另行收費。服務中的其余部分，尤其是為第二代和第三代服務，實際上，大部分服務都不申報納稅——因而也是免稅的，因此增加了紅利收入。這很好，雖然未能完全符合稅法精神。
第四代和第五代的“家族計劃”與先前的亨利·菲浦思不同，經常出現壹些不穩定的情況，矛盾重重。
1957 年，萊布蘭德——羅斯兄弟和蒙哥馬利公司的審計師們研究發現，管理者和委托人之間的內部交易，使貝莎默沒有達到應達到的成績。由於這個原因，第三代成員艾思蒙德·B·馬丁開始用法律手段從貝莎默撤出資金。70 年代早期，這個家族在房地產業上的投資損失了8700 萬美元，但仍未使家族覺醒（老亨利不相信債券而相信房地產，但他從不用借來的錢投資——只用現金）。潰敗之後，艾思蒙德的隊伍中又增加了他的大外甥，玩馬球的溫斯頓·格斯特，奢侈的生活已迫使他不得不賣掉了帕姆海濱、許多古玩和藝術品。直到1974 年，他們在法律上的努力才有了些許回報。那時，貝莎默為支付現代化的費用，試圖征收信托代理費。隨後，加入馬丁和格斯特集團的有格斯特的姐姐，狄安娜·曼寧以及另壹位親戚瑪格特·伯格那。這回反對者取得了勝利，新澤西法院判決削減將近壹半的代理費。在這壹段時間裏，家族每年多支付稅款數百萬元，因為貝莎默的收入要先支付公司所得稅，利潤分給股東後再交個人所得稅。因此壹段時間過後，
溫斯頓的兒子費瑞德克·格斯特，也加入了逃離“家族計劃”的隊伍之中。
此後，在70 年代早期，貝莎默做出了明智之舉：除照管200 位菲浦思家族成員的事務外，引進外界賬戶。通過比較外界支付的相同費用，來緩解心懷不滿的成員的批評。“公開化”意味著將妳的分析和操作過程向外部委托人公開，他們如果不滿意，可以離開。這樣有助於妳保持努力。由於服務對象的增加，使得費用分攤後降了下來，同時也容易雇到更稱職的人。
近些年來，由於卓越的業績，良好的管理和豐富的想像力，賬戶款額已增至50 億美元。菲浦思家族支付的費用僅占總費用的1/3。貝莎默只允許大額賬戶加入：最少的年費用為45000 元，以1％的資本費用率為基礎，而對於增值的部分以及國外證券則按1.25％收費（外國投資事實上業績不好）。最近幾年，貝莎默的最好成績是平衡的資產結構和權益賬戶以及賬戶的公正。
盡管如此，貝莎默永遠也不會建議自己的客戶按照菲浦思的“家族計劃”的模式來處理資產了！