五力模型將大量不同的因素匯集在壹個簡單的模型中，用來分析壹個行業的基本競爭態勢。五力模型確定了競爭的五個主要來源，即供應商和買方的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅，最後是同行業公司之間的競爭。可行戰略的提出首先應該包括對這五種力量的確認和評估。不同力量的特點和重要性因行業和公司不同而不同。
五力模型認為，五種競爭驅動力，即行業的現有競爭態勢、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅和新進入者的威脅，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心應該是選擇合適的行業和行業中最有吸引力的競爭地位。
五力模型將大量不同的因素匯集在壹個簡單的模型中，用來分析壹個行業的基本競爭態勢。五力模型確定了競爭的五個主要來源，即供應商和買方的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅，最後是同行業公司之間的競爭。可行戰略的提出首先應該包括對這五種力量的確認和評估。不同力量的特點和重要性因行業和公司不同而不同，如下圖:1。供應商的議價能力是指供應商在壹個行業中影響競爭對手的主要方式是提高價格(為了從買方那裏擠壓利潤)和降低所提供的產品或服務的質量。以下因素決定其影響力:(1)供應商行業集中度。(2)供應商產品的標準化程度。(3)供應商提供的產品占企業整體產品成本的比例。(4)供應商提供的產品對企業生產過程的重要性。(5)供應商提供產品的成本與企業自身生產成本的比較。(6)供應商提供的產品對企業產品質量的影響。(7)企業原材料采購的轉換成本(8)‘供應商前向整合’的戰略意圖2。買家的議價能力和供應商是壹樣的，買家也可以成為行業盈利能力的威脅。買家可以壓低價格，或者要求更高的質量或更多的服務。為了實現這壹目標，他們可能會讓生產商相互競爭，或者不從任何壹家生產商那裏購買商品。買家壹般可以分為行業客戶或個人客戶，買家的購買行為壹般與這種分類方法無關。壹個例外是，工業客戶是零售商，他們可以影響消費者的購買決策，因此零售商的議價能力顯著增強。以下因素影響購買者群體的議價能力:(1)集體購買(2)產品的標準化程度(3)購買者對產品質量的敏感程度(4)替代品的替代程度(5)批量購買的普遍性(6)產品在購買者成本中的比例(7)購買者整合落後的戰略意圖(3)新進入者的威脅。壹個行業的進入者通常會帶來大量的。除了壹個完全競爭的市場，行業的新進入者可能會動搖整個市場。在循序漸進、有目的地進入某個行業時更是如此。新進入者威脅的嚴重性取決於新企業進入該行業的可能性、進入壁壘和預期報復。第壹點主要看行業前景。行業的高增長率預示著未來的盈利能力很強，眼前的高利潤也相當誘人。對於以上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘難度的條件，如鋼鐵行業、造船行業、汽車行業和規模經濟是進入壁壘的重要條件，還有產品差異，如化妝品和保健品是進入壁壘的主要條件之壹。4.替代品的威脅是指那些與顧客的產品具有相同或相似功能的產品。比如糖精在功能上可以替代糖，長途運輸飛機可能替代火車等等。，那麽生產替代品的企業本身就對客戶乃至行業構成了威脅。替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅就越大。決定替代品壓力的主要因素有:(1)替代品的盈利能力。(2)替代廠商的經營策略。(3)購買者的轉換成本。5.業內現有競爭對手的競爭。在大多數行業中，企業的利益是緊密相連的。作為企業總體戰略的壹部分，每個企業的競爭戰略的目標都是使自己的企業獲得超越競爭對手的優勢。因此，在實施中不可避免地會發生沖突和對抗，這些沖突和對抗構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭往往表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與多種因素有關。壹般來說，以下情況將意味著行業內現有企業之間競爭的加劇，即行業進入門檻低，勢均力敵的競爭者較多，競爭者範圍廣；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭對手試圖通過降價來促進銷售；競爭對手提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；如果壹個戰略行動成功了，它的收入是可觀的；在接收了行業內的弱勢企業後，行業外的強勢企業發起進攻行動，使得新接受的企業成為市場上的主要競爭對手；退出的障礙更高，即退出比賽的成本高於繼續參加比賽的成本。這裏退出的障礙主要受經濟、戰略、情感和社會政治關系的影響，包括:資產的專用性、退出的固定成本、戰略上的相互牽制、情感上的不可接受、來自政府和社會的各種限制。行業內的每個企業或多或少都要應對上述勢力帶來的威脅，客戶也要面對行業內每個競爭對手的行動。除非認為正面對抗是必要和有益的，比如要求很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘來保護自己，包括差異化和轉化。當客戶確定了自己的優勢和劣勢(見SWOT分析)後，客戶必須給自己定位，做到因勢利導，而不是被產品生命周期、行業增長率等環境因素的預期變化所損害，進而保護自己，做好準備，有效應對其他企業的行動。
[編輯本段]波特五力分析模型的缺陷
實際上，關於五力分析模型的實際應用，壹直有很多爭議。目前，壹致的觀點是，該模型更多的是壹種理論思維工具，而不是壹種實用的戰略工具。該模型的理論基於以下三個假設:1，策略師可以知道整個行業的信息，這在現實中顯然很難做到；2.同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間有很多合作關系，不壹定是妳死我活的競爭關系；3、行業規模是固定的，因此，只有通過拿對手的份額來占領更多的資源和市場。但現實中，企業往往不是吃掉對手，而是和對手壹起做大蛋糕，以獲得更多的資源和市場。與此同時，市場可以通過不斷發展和創新來增加其容量。因此，要想將波特的競爭力模型有效地運用到實際操作中，上述三個現實中並不存在的假設，會讓經營者要麽無奈，要麽迷茫。波特競爭力模型的意義在於，在五種競爭力的鬥爭中，有三種成功的戰略思想，即眾所周知的總成本領先戰略、差異化戰略和專業化戰略。