隨著經濟全球化的發展，越來越多的日本企業將中國市場視為必爭之地，大多數日本企業也越來越重視本土化人才的培養，這為很多人在日本企業工作帶來了機會。
1.1日本企業特征
受典型日本文化的影響，日本企業溫和、合作、細致，以及:
初中和高中職位的候選人有限。
日企在華招聘的壹個顯著特點是中高層職位有限，管理職位很少。壹般招聘的崗位都是以業務骨幹為主，中層管理人員可能是最高級別，這可能和日企願意培養人的方式有關。但近兩年來，隨著日企本土化進程的加快，壹些中小日企也開始招聘部長和副總經理。這為有壹定工作經驗，想進入日企的人提供了機會。
據報道，伊藤忠、三井、三菱、住友、丸紅等大型日資企業僅限業務人員。日本人往往占據這些企業的管理崗位，本土人才很難進入高層管理。在壹些日本中小型工廠和服務企業，有可能提供部長級職位。
穩定的
日企最大的優勢就是穩定。歐美企業業績不好，很快就會被解雇——歐美企業的中國中層管理者被解雇是普遍現象。但在日企不是，內部競爭也不是很激烈。即使業績停滯不前，只要工作態度好，也不會丟掉現在的職位，最多升職慢壹點。日本公司不會輕易裁員，公司視裁員為公司的恥辱。
什麽都是教出來的。
每壹份工作都有“前輩”的經驗可供參考，甚至有人會手把手教妳。
把人養到老。
在歐美企業，習慣上是用貨幣支付當時所有的勞動，而在日本企業，員工的壹部分工資是在退休後發放，這樣就保證了公司的員工在退休後仍然有生活的保障。
等級體系的
公司會有壹套嚴格的管理模式。比如員工中有祖輩(老員工)和晚輩(新員工)，晚輩要無條件服從命令。這種非常嚴格的管理制度，讓不熟悉日本文化的人很難感到舒服。
培養軟功能
歐美企業重視上下級關系。如果他們是管理層，他們應該知道自己的下屬是誰，向誰匯報。在日資企業裏，重視上上下下的關系，不僅是上面的領導，還有和同事的良好關系。在日本企業中，人的軟功能是可以培養的，主要包括人際交往能力和互助能力。
管理非常規範。
外企之所以吸引人才，主要是因為外企的規範化管理。這有利於培養年輕人的職業態度和職業道德，而這種職業精神也是壹個人在職場中綜合競爭力的壹個方面。
1.2日本企業人才需求
偏愛三類人才:
應屆畢業生
據有多年日企人事工作經驗的馬思宇先生介紹，相對而言，日企更青睞應屆畢業生，更看重學生的基本素質，包括學習能力、自控能力、協調能力等。
如果進入日企，公司會對學生進行系統的技能培訓。所以除了壹些特殊崗位，招聘時壹般不要求應聘者的特殊技能。
日企招心儀應屆畢業生。2、3、4月是日資企業招聘畢業生的旺季。與其他企業不同，日企的壹大特點是歡迎應屆大學生加入。據壹家日本IT公司的HR經理介紹，公司每年都會去學校直接招聘應屆畢業生，有中專、大專、本科學歷。只要對方基礎知識到位，接受能力強，基本符合要求。
這與日本企業特殊的管理方式是分不開的。日本公司壹般不喜歡有工作經驗的人。無氣味的大學生容易培養和管理。壹家日企的HR坦言，日企不接受有歐美公司工作經驗的人，因為他們“很難帶，無法融入日企文化”。強調紀律和資歷的日本公司需要每個員工都遵守公司的規則。在這方面，剛畢業的大學生比較適合。
日本企業之所以願意大量招聘大學生，是因為他們習慣了自己培養人才，而不是隨意挖人。所以沒有工作經驗的大學生壹般都是從企業底層做起，逐步積累經驗。壹般男生多是銷售助理，女生傾向於行政。在壹些技術型的行業，日企也會招壹些技術類的學生，比如建築設計，結構設計。日企的這種思維，讓很多應屆畢業生只要具備壹定的日語技能，就很容易在日企找到工作。
精通英語和日語
日本公司非常重視非技術人才的日語水平，壹般要求2級以上。而在歐洲美化嚴重的日企，工作語言大多是英語，往往只有在與總部聯系時才使用日語。
了解日本人心理的人
有壹定的分析和反應能力，了解日本人的心理，做事恰到好處，才是日企真正想要的。而能做到如此到位的人才不僅僅是壹口流利的日語那麽簡單。壹些留過日本的人往往在日企很吃香，正是因為他們掌握了日本人做事的規律，日本老板更希望公司裏有這樣的員工。
1.3日企薪資狀況
概況
男女工資不同。
各類日資企業中男性工資的中心值和平均值均高於女性。例如，在高級管理職位的年薪(凈工資)中，男性的中心值為138000人民幣，女性為121600人民幣；男性平均值為179774人民幣，女性平均值為134300人民幣。在日資企業中，女性多從事助理崗位和商務崗位，而男性在商務崗位、技術崗位、IT崗位和出差、加班較多的專門崗位所占比例較高，導致女性工資低於男性的結果。事實上，日資企業以外的外資企業，在崗位分配上受性別影響較小。他們的工資壹般不是由性別決定的，而是由工作類別決定的。
漲工資，45歲就是道坎。
男女都是在45歲之前達到頂峰，隨著年齡的增長(同壹工作的服務年限)，薪酬水平也相對上升，尤其是25-35歲這個年齡段，這與中層管理人員的就業年齡相吻合。45歲以後，男女工資都逐漸降低，沒有體現出日資企業論資排輩的結果。比如35歲？39歲男性的中位數是97050人民幣；40?44歲男性的中位數是101.470人民幣；到45歲時，男性的中位數是89700元人民幣。對於這壹代難以適應新環境的人來說，即使經歷了，工資差距也會因為業績和崗位的不同而相對拉大，跳槽的幾率也會相對降低。
學歷在上升？工資？高的
隨著學歷的提高，工資水平也相對上升，學歷與工資的關系相當顯著。此外，學士、碩士、博士的工資分化也逐漸升溫。這種現象與專業研究崗位和專門崗位的增加有關。
相對於專科和本科的差別，本科和碩士的工資差別更顯著，碩士更受追捧。這是由於近年來專業化崗位的含量很高，外資企業因為本土化積極招聘本地人才擔任高級職位的結果。尤其是物流、服務、高級管理崗位，碩士的工資是本科的兩倍左右。此外，雖然在上述類別中，高中、中專、大專的薪資水平有壹半出現了反轉，但平均薪資低於本科學歷，這說明本科及以上學歷仍然是日資企業的就業基準。
職位類別工資競爭
銷售類:日資企業的薪酬水平相對較高，體現了日資企業的良好業績。初級職位跳槽頻繁，隨著職位的上升，不同行業之間跳槽的現象逐漸減少。業務崗位是培養各行各業的專業業務技能，經驗比較重要，高級崗位和經理崗位工資比較高。
市場類崗位:壹般來說，市場類崗位中高級人才較多，所以薪酬水平也較高。任何民族的企業工資水平都處於較高水平。由於有經驗積累的企業跳槽增多，日資企業也在逐漸招聘有歐美企業經驗的人才。雖然外語能力是重要條件，但是專業性和豐富的同行業經驗越來越被重視，所以人才非常稀缺。與其他企業相比，本土企業在第75百分位的工資水平最高，這說明本土企業在積極招聘高級人才。此外，日資企業也出現了壹些高工資樣本數據。據估計，針對中國市場的市場開發、規劃等接近商業判斷的業務的本地化正在逐步推進。
技術職業:日資企業對日語能力的技術人才需求旺盛，導致人才嚴重不足。因此，對於日資企業人才來說，除了技術能力和專業素養之外，日語能力也成為決定工程師薪酬水平的壹個極其重要的因素。
IT崗位類別:無論在歐美還是日資企業，對既有專業素養又有外語能力的人才需求都非常強烈。再加上人才短缺，工資中位數和平均工資都比較高。此外，有經驗積累的項目經理工資也高，但因為獨立野心強，所以自己創業的情況比較多。
職位工資分析
科級以上人員:
日資企業年均稅前現金收入為654.38+0.26萬元，是歐美企業經理及以上相應收入的54.5%。部門主管人員6萬元，是歐美企業的71.3%；專業技術人員4.9萬元，占歐美企業的69.2%；普通員工3.8萬元，是歐美企業的79.8%；工人數1.9萬元，是歐美企業的68.3%。
班組長級別(部門經理):
部門主管中，銷售主管的年均現金收入仍處於最高值，為654.38+0.72萬元；其次是信息技術課程時長654.38+0.3萬元；工程654.38+0.32萬元；最低的是生產管理總監，年現金收入6.3萬元。此外，人力資源和財務部門負責人的年度現金收入在所有部門中處於中間位置，分別約為12.3和10.7萬元。
部門主管和主任(部門主管):
大客戶和信息技術部門負責人職位較高，年均現金收入分別達到11.5萬元和1.4萬元；區域銷售部負責人和銷售行政部負責人次之，約為9000-65438+萬元；財務、人力資源、行政部門負責人居中，約6.8萬元；倉庫助理部門和生產助理部門的長期現金收入處於最低位置，年均現金收入只有3萬元左右。
技術工程師:
其中高級工程師年均現金收入最高，可獲得81，000元；高級以下的技術工程師在3萬到4萬左右浮動，彼此差不多。
復合型人才是炙手可熱的。
在日資企業中，具有日語能力的復合型人才更受青睞，其薪資水平往往更勝壹籌。例如，集團融資、資金管理、內部審計等崗位對日語會計人才的需求很大。雖然財務專業人員中女性較多，但考慮到公司內部平衡，很多企業希望男性擔任該職位，同時懂日語的男性會計因為業務過硬，數量不足，導致工資上漲。以前日資企業中的人事只是內部管理甚至是內部服務，而現在人事作為企業管理決策的夥伴，在日資企業中越來越受到重視。與此同時，對人事管理人才的需求也在不斷增加。另壹方面，由於企業對人事管理人才的期望很高，對各方面人才的要求都很高，而日本企業在全日制人才培養方面的落後，使得合格人才嚴重不足，供需失衡十分突出。外語在這個崗位上的優勢顯而易見。畢竟能和外籍員工用外語自由交流，已經是非同壹般了。隨著合規業務的加強，近年來日資企業對法律人才的需求急劇增加。同時，因為律師資格的正規化，合格的人才也在增加。但是想從事內部法務的人才不多。能與總公司和海外法人談判的高層次外語人才和有實踐經驗的人才缺乏，在該崗位的服務年限成為決定薪酬的關鍵因素。此外，電子、電氣、半導體行業的企業數量較多，相關人才需求量也較大。對人才的技術要求很高，所以精通日語的科學相關專業背景或產品知識的人才特別受歡迎。但由於國內理科人才普遍以英語專業為主，日語人才供不應求。理科專業，懂日語，或者日語專業，有壹些相關經驗的人才也很受歡迎。有相關經驗的人才為了追求職業穩定，往往會向有實體工廠的企業轉移，壹些小的貿易公司和代理商很難獲得有相關經驗且精通日語的人才。
日資企業的預算管理模式
日資企業的資本支出管理方法大多以目標成本管理為基礎。不敢說能代表大部分日企的資本支出管理模式，但從內部還是能看出來的。
資本支出預算的預控
資本支出管理的背後是成本控制。日本公司壹般按照以下順序制定成本:先確定或預估市場銷售目標價格，然後設計包括產品定位、產品功能在內的產品，再進行成本預算，確定計劃成本。在新產品設計之前設定目標成本是日本公司成本管理的特點之壹。
在市場可接受產品價格的前提下，確定產品價格和利潤目標，進而確定目標成本；為了保證目標成本的實現，需要全方位的成本控制。總體目標成本確定後，應按產品結構、產品的主要功能、產品成本的形成過程或產品成本的項目結構進行分解，將總體目標成本逐層分解到生產經營的各個環節。在分解總目標成本的過程中，已經明確了生產經營環節資本支出的上限，使制定的資本支出預算能夠實現對資本支出的事前管理和控制。
資本支出預算管理
企業在生產經營中不可避免地會遇到不可預測、不可控制的事件，這些事件會對壹開始就建立在目標成本基礎上的資本性支出預算產生很大的影響。在這種情況下，壹般采用總量控制和額度內調整來保證總目標成本的實現，即年度資本性支出預算的實現。通常使用月度滾動和季度滾動進行調整。具體做法如下:
(壹)本年度資本支出預算按壹季度總額分解為1 ~ 3月的月度預算，二、三、四季度資本預算按季編制；
(2)將資本支出預算從1分解到1 ~ 4周；每周末提交下周資金支出計劃，集團財務部根據月度資金支出預算進行審批；
(3)5438+10月第三周資本性支出預算執行前，根據前三周資本性支出預算執行情況與本月資本性支出預算總額的差異分析，調整第四周資本性支出預算。同時，根據2月份的預測，調整2月份的資本支出預算，調整壹季度的總預算；
(四)根據對2月份資本預算執行差異的分析，調整3月份資本支出預算。除前兩個月不可預見和不可控事件外，6月5438+0和2月實際總資本支出加上3月資本支出預算不得超過第壹季度原資本支出預算的1.2倍；
(5)第壹季度結束前，根據第壹季度資本預算執行情況和本年度剩余預算期預測，確定是否需要調整下壹季度季度資本支出預算，並根據下壹季度預算調整情況編制第二季度4-6月份月度預算，確定第二季度總預算；
(六)第二季度結束前，根據第壹、二季度預算執行情況、6月份資本性支出預算執行情況、本年度剩余預算期預測，確定是否需要調整當年年度預算，同時根據年度預算調整情況，編制7-9月份第三季度月度預算和第四季度總預算。第1季度、4月和5月的實際資本支出總額加上6月的資本支出預算，不得超過第壹、二季度原資本支出總額預算的1.2倍；
(七)第三、四季度以此類推。最後，確保年度資本支出預算不超過65438+年度目標的0.2倍。
資本支出預算的事後控制
資本支出的事後控制只需要包括兩個部分:壹是資本支出預算的評價；壹種是審計監督部通過不定期的抽查和流程走查測試，對單壹業務的資本性支出預算的執行和控制以及預算體系的制度有效性進行監控。
資本支出預算的評價主要包括以下三個方面:
評價預算單位預算目標的完成情況，即經營業績；
對預算執行部門的評價；
評估預算管理系統。
從...吸取教訓
通過這類企業資本支出的管控方法可以看出，在制造型集團企業中，加強集團資本支出管控的關鍵是使管控有依據，即在確立資本支出目標值後進行管控，這就涉及到如何確定目標值的問題。日資企業通過建立各子公司的利潤目標，將目標成本從小(子公司層面)推向大(集團公司層面)，最終逐級確定集團利潤目標和目標成本，從而控制整個集團的資本支出。這是集團總部通過對整個集團公司包括各地區、子公司的資金進行有效管理，實現集團資金利用效率最大化、成本最低化、風險可控化，從而實現整個集團利益最大化的有效途徑。
目睹日資企業管理模式之我見
最近因為工作的原因，走訪了很多企業，參加了幾個企業管理者的培訓班。下面列出了壹些想法:
1，在任何領域都是二八原則，做企業家也是如此。成功和失敗也符合這二八原則，就像炒股和炒房壹樣。
2.然而，即使是8個人，似乎在任何時候都有足夠的理由成功。大多不聽別人的想法，這也是壹致的。大部分人都覺得自己很聰明，自大大於自信。
3.很多人的思想壹直停留在幾年前對壹些事情的認識上。什麽是企業管理？大多數創業者的認識都停留在自以為是的作坊描述上。但他們大多對自身企業管理中存在的問題視而不見，不願意認真遵循成功的管理模式和方法。
4.我們認為二八原則是合理的。毋庸置疑，每個創業者落入8的概率要高很多，但大多數人都覺得自己是2的壹部分。通過我們對這壹點的理解，我們能認識到我們應該學習的東西遠遠大於我們已經擁有的東西嗎？如果我們意識到了，那就從開放的心態開始吧，雖然我們從小就這麽想，但我們只是真的去做。
5，出去看看，這比妳在家裏覺得妳的管理有多高效要重要得多。
之所以把以上內容寫在壹些外資企業管理案例的描述中，主要是想讓大家有個自知之明，虛心看待壹些案例，深入了解壹下。
對日本企業來說，大多數人能看到的壹個普遍形象就是幹凈。為什麽中國企業做不到這壹點？
很多正在做的創業者會覺得這和企業的發展有很大關系？
我們可以舉出無數的小事。在這些小事上，不同企業的結果不壹樣，對這些小事重要性的評價也不壹樣。
久而久之，管理好的公司無疑是細節好的企業，而管理渾渾噩噩的企業，都是看似不重要的事情沒有做好。
壹個能註重細節管理的企業，才能有清晰的流程，能被執行，能有效運作。但是，壹個細節做得不好的企業，是很難有效進行所謂的管理流程的，而作為生產企業，管理流程又是如此的重要。
上周，我去看了壹家日本五金塑料零件廠，它為日本汽車廠生產配件。工廠不大，但是幹凈明亮，比我們電子廠好多了。辦公區的文件在每個員工的辦公桌下都是壹大堆。大家可以討論工作，但這僅限於紙面上的討論，但實施過程必須是壹個過程。所以時不時看到員工從桌子底下拿起壹個大文件夾，然後在文件上辦公。。。。。對於公開的文件，靠墻有幾個文件櫃。
進入生產區，設備密度比國內高很多，但是貨物存放區不多，大概和豐田零庫存的思路壹致。因為設備密度高，實際上單位租金產出更多。因為密度高，對管理人員的有效監控更強，管理人員的勞動強度也降低。註塑機大多使用機械手，大大增加了自動化程度，減少了人員配備，而工人主要做產品的檢驗和包裝。和我們註塑廠的另壹個區別是，他們的投料是自動的，投料的方式是在車間的頂層再有壹層，上面壹層是投料區，包括壹些加熱和除濕的過程。國內很多註塑廠停止供料。
其實上面說的這些都是雞毛蒜皮的小事，但是很多雞毛蒜皮的小事加起來就是壹個企業管理者的想法。
企業目前正在實施ERP管理。他們的計劃是把企業所有的單據和資源，包括日常耗材的采購，都納入這個ERP。按照日本主管的思路，除了ERP以外的所有費用我們都不會審批。企業所有的費用和物品都要封裝在這個ERP裏面，這個ERP要成為公司運營過程的壹個刻錄機，記錄所有與生產管理和運營相關的數據。
大家想象壹下，我們企業有多少人會想到這個點子，不會很多，因為很多企業主自己都不知道什麽是ERP，什麽是記錄儀，那他們怎麽去理解和描述這種管理模式呢？
另壹個想法是典型的換位思考。如果妳壹定要認為自己是對的，請妳設身處地為對方著想，多找出對方這麽做的理由！找到壹個理由，就會否定自己的想法。否則，自大永遠大於自信。
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