通過學習本課程，您將能夠:
●熟練使用生產現場改進的十大利器；●掌握合理處理的措施；●了解和理解辦理方便系數；●了解環境指標對工作效率的影響。
改善生產現場的十大利器
壹、利器:查流程。
企業的工作是有實際流程的。通過畫流程圖，更容易發現問題，改進問題。
1.流程圖
流程圖的組成
流程圖由線條或方塊組成，稱為決策框。按順序列出工作後，檢查、審閱、審核或批準工作。
流程圖檢查時會有兩種結果:合格通過；不合格的收回重做。流程圖的繪制方法
在繪制流程圖時，菱形應視為核對流程，正方形應視為實際操作環節，由壹組箭頭連接，有技術標準、工藝規程、用戶要求、相關文件等的環節。應該用波浪線標出。也就是用最簡單的符號來解釋最復雜的過程。
流程圖的應用比較簡單，就像修自行車內胎壹樣，也可以畫出來更快的解決問題，這就是流程圖的重要性。
2.流程叮當聲
在制造企業中，這壹過程已被改編成壹首順口溜:
“用有線條的菱形框，是個寶。不管妳的過程有多復雜，只要妳有壹個清晰的視角，妳就別想逃避。加壹個加壹個，嚴把海關更有保障，減壹個，效率會有很大提升，部門職能也不能空著，壹定的，有規章制度。”
《叮當》解讀
在制造企業，如順口溜所說，有的地方因為把關的地方有漏洞而泛濫成災，這部分需要嚴格控制；部門推諉，在於不搭橋，橫向解決問題。
叮當對橫向問題的解決
企業中的問題盡量橫向解決，不要向領導匯報。向領導匯報問題有兩個缺點:
第壹，路線太長。本來可以自己解決的，卻繞著彎路上報，然後壹條壹條傳達，路線太長；第二，容易引起反感。比如，當領導指責員工總是出問題時，員工的第壹個想法是向誰投訴，這就特別容易引起員工的反感。
3.流程案例
情況
簡化車間流程
某鋼廠生產篩子，體積巨大，尤其是法蘭。需要厚鋼做成方形結構，要求彎曲下料再焊接。完成後，兩端有兩個法蘭，法蘭上有孔，然後焊接。
圖2顯示了壹個車間的流程。
圖2車間工藝流程圖
從圖2可以看出，車間的工藝流程是:在下料車間下料，送到設備車間組裝，然後埋弧焊，送到法蘭，再檢查，回來焊接再檢查，最後送到加工車間。這期間由於涉及兩個單位，為了明確責任，檢查環節很多。
橫向來看，兩個車間相距50多米。按照上面的規定，來回要200多米，內部車間還有很多距離。因為涉及到兩個單位，單位經常推諉扯皮，壹邊急，另壹邊慢。兩個人做壹件簡單的工作，過去三天，似乎不太合理。
於是企業改變了工藝，由下料車間自始至終完成，即下料、折彎、埋弧焊、法蘭找正、法蘭焊接、檢驗、交付車間。這200米長的路不用來回走，推諉扯皮的情況不再發生。現在只需要兩個人壹天就能完成，工作效率提高了3倍。
外貿企業產品生產流程
外貿企業的生產過程分為以下四個主要步驟:
首先，國外客戶提出樣品要求。如果是新產品，由總經理專門審核批準，技術部提出新產品開發計劃。如果計劃合格，將開發水平工具和樣本。樣品合格後，會送到市場部，發給客戶。如果是原廠產品，生產部會做壹個樣品，檢驗合格後發給客戶。收到產品後，客戶會提出修改意見。
其次，簽訂意向合同，對意向合同進行形式審查。有利潤就執行，沒有利潤就放棄。
再次，做出執行合同決定後，簽署正式的合同訂單。
最後，經總經理審核後，制定生產計劃。在制定生產計劃之前，需要進行庫存分析、產能分析、確定供應商等。，並分解到各車間的子計劃，如沖壓車間計劃、焊接車間計劃等。各車間拿到方案後，挑料、切料、切料。經過壹系列的工作程序，車間主任的第壹次檢查檢驗就入庫了。另外，這兩個車間的產品已經做好了酸洗的準備，會在酸洗車間進行脫脂和酸洗。同時供應商持續發貨，包裝材料、標準件、塑料件、原材料檢驗入庫。組裝車間開始壹手組裝產品，壹手組裝包裝材料。考察合格後，通過抽樣檢驗，與外商確定交貨日期，然後進行訂倉、報關、發貨、退稅。
這是壹個龐大的系統流程，井井有條。
從案例中可以看出，通過流程圖，企業可以從上到下，從左到右發現故障，並加以改進。從整體過程考慮問題，不要只糾結於壹個方面。可見，過程是整體解決問題最有效的方式。
二、利器二:調整計劃上的基調。
1.調整原因
壹個企業的場地布局、廠房布局、設備安排在建廠初期是非常合理的，但隨著訂單、設備、產量的增加和廠房的擴大，原有的安排會越來越不合理，此時尤其需要重新調整和清理，以免降低效率。
情況
工藝布局的改進
圖3是某企業不合理的生產工藝布局。
圖3不合理的工藝布局
如圖3所示，收集原料，經過車床A和車床B，到達銑床2、車床3、磨床4、磨床5、磨床6、磨床7、磨床8等，需要花費大量的時間。，而運輸和運輸並不會產生效益，增加產品的價值。
圖4改進的流程布局
修改圖紙，把材料倉庫和半成品倉庫搬到廠房，然後重新安排機床的安裝順序。這樣壹來，原料從原料倉庫取出，經過車床A和車床B，再送到銑床2和車床3，路線短，占地少，就地取材效率高，節約了大量成本。
2.調整的原則
制造企業調整平面圖最重要的原則是“U型布局法”，這也是最先進的布局方法。u型布置法，即在廠房內，所有設備按照物流的方向排成壹條直線，以最短的路線實現運輸。u形布置法在廠房和設備布置中起著非常重要的作用。
3.細胞生產
制造企業的生產逐漸從批量生產向多品種小批量生產轉變，於是小流水線取代了長流水線。其中，小流水線又叫“細胞”。所謂細胞生產，就是把幾個設備放在壹起，幾個人組合起來，形成壹個小的生產單元。
單元式生產的優勢在於，它可以適應當前世界市場的變化，將漫長的流水線變成小型作戰單元。
三、武器三:生產線上算
1.更改移動模式
目前生產工作的運動方式主要是壹個工序與另壹個工序銜接，造成前後工序不壹致。原因不是工人，而是生產計劃和通常的運輸方式。
四、武器四:動作要素減壹。
1.行動分析
對於勞動密集型企業或者以組裝為主體的企業，很多工序都是通過人工操作來完成的。而檢驗操作者的動作是用勞動態度來衡量的，發現有壹半的勞動動作是多余的。所以企業需要分析行動。
行動分析的作用
作為制作單位，用三個動作完成整個動作的效果是非常顯著的。比如蘇州蘇阿姨食品公司，專門賣手工餛飩和餃子。采用餃子三個行動包的方法後，由原來每個工人每天包50盒餃子增加到300盒餃子，效率提高了6倍。
行動分析的出現行動分析最早出現在美國。
情況
行動分析的過程
彼得發現，工人砌磚時，每個人的動作都不壹樣。有的人需要18個動作才能砌壹塊磚，有的人需要6個動作才能砌壹塊磚。六個動作中，有壹個是多余的，就是只要五個動作就能砌壹塊磚。彼得在整個工地推廣了五步砌磚法。在他的指導下，工人們越來越熟練，砌磚速度直線上升，從原來的平均每人每小時120塊磚提高到350塊磚，效率提高了近3倍。
彼得的朋友泰勒很受鼓舞。三個月後，他在壹家美國鋼鐵公司做鏟工試驗。原來鋼鐵工人的鐵鍬大小不壹，都是員工從自己家裏帶來的。沒有統壹的標準。泰勒想知道煤礦開采的效率是否取決於鏟子的大小。為了提高效率，如果把鏟子做得很大，壹鏟50斤，兩鏟100斤，三鏟150斤，效率很高，但是容易扭腰；如果鏟子做得小壹點，就會輕快，小得像炒菜勺。壹天的工作下來，腰不會累，但是效率不高。
經過反復實驗，得出了著名的鐵鍬答案，發現鐵鍬21磅時工作效率最高，高到原來需要400 ~ 600人的工作，140人就能完成。
從案例中可以看出，通過對動作的學習和分析，可以無成本地線性提高工作效率。
2.行動要素的基本原則
在動作要素中，有十個基本原則:盡量用腳和左手做事，雙手同時工作，雙手反方向移動，盡可能用小動作做，把材料和工具放在妳能拿到的地方，基本操作的次數越少越好，把兩個以上的工具合二為壹，使用固定器，保持操作點在適當的高度，浪費對歌曲的演繹。
試著用腳和左手做事。
習慣用右手做事讓左半球更發達。妳應該用右半球思考，騰出右手，多使用左手和腳。比如有些開關可以用腳踩，這樣就騰出兩只手來工作了。
雙手同時工作
同時用妳的手工作。不要同時休息妳的手。試著讓妳的手在空閑時間做些別的事情。
雙手向相反的方向移動
雙手要做對稱的動作，不要朝壹個方向，以免沖動過多，出現問題。
盡可能少做。
在制造上，人類的手臂分為五個等級:壹是要移動25 mm，需要足夠的手指；二、移動50 mm，活動手腕；三、移動150 mm，移動前臂；
第四，移動300 mm，吊臂中間部分要參與活動；第五，如果移動450 mm，要移動整個手臂。
根據科學計算，只要移動25mm M 1，其中M為MOD，即壹個人的運動次數，是壹個人身體最基本、最小的運動所花費的時間，為0.129秒。所以動作越小，完成得越快，動作越大，浪費的時間就越多，所以要用最小的動作完成任務。
材料和工具應該放在可以拿到的地方。
不要把材料和工具放在很遠的地方，放在最近的地方伸手去拿，就是以人的中軸線為中心，手臂的長度為半徑，伸手可及。其中胸部部分是最重要的黃金位置，眼睛最清晰，手動操作最靈活，工作要在胸部上完成。
基本作業越少越好。
基本操作次數越少越好。消除不必要的動作。動作的距離要最短，動作的順序要確定，以便自動有節奏地進行。
將兩個以上的工具合二為壹。
將兩個以上的工具合二為壹，或者用容器取料，減少工作量。
使用固定器
為了保持與物即物與人結合的良好狀態，就需要使用固位體。背後的支撐是壹種保持器。
工作點應保持在適當的高度。
為了減少疲勞，操作點應保持在適當的高度，不能太高也不能太低。
利用慣性和重力
充分利用慣性和重力，利用動力裝置加快運動速度，這壹點非常重要。
3.動作浪費歌曲
制造企業把生產動作編成動作廢歌，通過分析會發現很多多余的動作:
單手工作效率低，兩只手閑著也不賺錢。動作太多耗費時間，走路太多降低效果，高度不當傷害身體，轉身移動浪費金錢，換手慢，多余動作增添混亂，未知技能要禁止，伸臂彎腰要簡化。
《浪費之歌》中“伸臂彎腰要簡化”的原因是，伸臂時間長，容易扭腰，要少做；同時彎腰時間過長容易造成運動損傷，要精簡。
五、利器五:搬運時空緊迫。
搬運在整個生產過程中起著非常重要的作用，所以要壓縮搬運的時間和空間。
1.縮短運輸時間和空間的重要性
據統計，產品的運費成本占產品總成本的20% ~ 40%。在現場生產中，搬運和停止的時間超過了加工時間，85%的安全隱患發生在搬運過程中。不良處理會增加65，438+00%的產品不良率。可見，搬運在生產過程中是非常重要的，縮短搬運的時間和空間是非常有意義的。
2.操作方便系數
圖5是運輸便利系數的描述。
圖5操縱方便系數的描述
從圖5可以看出，交通便利系數分為五個等級:0 ~ 4:
0級。0級最不方便。零件、配件、原材料雜亂無章，需要移動時，需要裝箱後才能運走。
1級。已經用箱子和集裝箱裝了，方便系數是1。二級。在箱子下面做個支架，叉車來了就可以叉開了。方便系數為2。
三級。放在鏟車裏推走更方便。處理系數為3。
四級。四級是搬運最方便、最高的階段，即不搬運，利用滑道和斜坡、滑道或傳送帶把產品帶走。
3.合理化處理
合理搬運主要包括減少搬運次數、高速連續搬運、使用工位設備、合理規劃工廠布局、合理規劃工序、文明搬運方式等六項要求。
減少處理時間
合理化處理首先需要減少處理時間。動來動去的行為壹定要減少，二次搬運壹定要杜絕，這樣東西才能放的清楚，壹次放對地方。
高速連續搬運
高速連續搬運，即機械化搬運和使用機械用具的高速連續搬運。使用車站設備
工位器具是指保護備件、配件、半成品在運輸過程中不被割傷、碰傷的專用工具，包括架子、筐、箱、盆等。車站器具的使用可以有效保證運輸物品不丟失。
支架的作用。日常生活中最巧妙的工作站用具就是支架，它有三個作用:壹是保護。保護運輸的物品免受傷害。
第二，數數。由於很多貨架都是空的，所以只能裝那麽多，清點起來簡單方便。第三，攜帶方便。使用支架，可以壹次拿多個，方便攜帶。
工作站設備的選擇。在工廠裏，有許多工作需要由工作站設備來完成。如果沒有合適的工作站設備，處理過程就無法有效完成。
六、武器六:人機效率。
1.人機合作
人和機器是現場生產中的壹對矛盾。只有人和設備緊密配合，才能相互配合，不斷提高效率，否則就會造成無端的浪費。
情況
人機結合的效果
在壹個生產企業裏，人在準備零件的時候，機器是空的，但是機器裝上零件運行的時候，人是閑的。據統計，在10分鐘的工作中，人只工作6分鐘，休息4分鐘，機器也是如此，導致人和機器的啟動效率都只有60%。
通過改進，調整存放和準備零件的時間，使人機有效配合。
生產流程變成:人先裝零件，機器配零件。機器工作時，人在校正和存放零件。這樣循環不耽誤人和機器，人機合作後效率提高。
2.人類工程學
所謂人機工程學，就是人和機器的關系。人與周圍的機器、設備、固定裝置、家具、椅子和長凳是相互和諧的。關系處理不好，不僅會傷人，還會降低工作效率。
人體工程學主要在身高、環境指標、色彩三個方面有具體要求。對高度的要求
工作臺上物品的高度和椅子的高度要適合操作工作體，使工人在操作或放置物品時盡量不要踮起腳尖或彎腰。以桌椅的高度為例。美國的標準是80 cm，而中國辦公桌的最佳標準是75 cm，電腦桌的最佳高度是70 cm。
環境指標要求
環境指標包括溫度、噪音、濕度和空氣清潔度。
第壹，溫度。最適宜的溫度是22 ~ 25度。人在這個溫度下工作效率最高，頭腦最清醒。如果高於25度或低於22度，人的效率就會降低。
第二，噪音。生產單位的噪聲壹般不應超過75分貝，夜深人靜時不應超過35分貝。第三，除了溫度和噪音，還包括濕度和空氣潔凈度。
要點
環境指標主要包括:①溫度；2噪音；③濕度；(4)空氣清潔度。
對顏色的要求
顏色的分類。顏色分為兩類:暖色和冷色。其中，橙色是最溫暖、最熱的顏色；其次是紅色、黃色、粉色和淺綠色；最藍的是冷極，其次是淡紫、淺綠、深綠、深紫。
人與顏色的關系。人看到暖色，心跳加快，血壓升高，產生溫暖的感覺；看到冷色會心跳變慢，血壓降低，產生冷的感覺。
顏色的象征。不同的顏色象征著不同的內容，如綠色、黃色和紫色。
首先，綠色。它象征著生命和安全。人的視神經在綠色環境下會很快恢復。如果妳讀累了，看看綠色的森林，妳的眼疲勞很快就會恢復。在綠色的環境下，會讓人流連忘返，放慢行動的腳步。
第二，黃色。在中國，黃色象征皇權和高貴；在猶太國家，只有妓女和猶大穿黃色衣服。可見不同國家不同顏色所象征的意義是完全不同的。
第三，紫色。在中國，紫色象征紅色和紫色，就像穿著紫袍的宰相。薰衣草是最舒服的，薰衣草的環境可以提高工作效率。
七、武器七:關鍵路線收縮。
1.關鍵路線法的概念
在制作過程中有很多工序需要分離和組合，導致在實際制作過程中會形成很多三角形。這些三角形是企業生產不平衡的焦點和核心，也是企業生產不平衡的基本要素。
情況
零件的制造過程
圖6中零件的工序是:首先制作管子，加工管子制作圓筋，圓筋制作好後鉆孔，鉆孔後焊接。
圖6零部件圖
為簡單起見，用符號代替工作程序。如果A用了30分鐘，B用了20分鐘，C用了25分鐘，D用了15分鐘，那麽完成零件需要60分鐘，也就是20加25加15。
在這條流水線上紮紮實實的幹，壹分鐘都不能耽誤。這就是所謂的關鍵路線。每延遲壹分鐘，整個過程就增加壹分鐘。如果提前壹分鐘，全程就縮短壹分鐘，但是這條線30加15等於45，45分鐘零件還沒做出來。因此，有兩種選擇。可以做30分鐘，然後休息15分鐘。也可以休息15分鐘再工作30分鐘。幾分鐘影響不大，但如果是壹個龐大的工程，妳得休息半個月才能開工。如果不去嘗試平衡，這種現象永遠不會消除。因此，領導者必須制定正確的生產計劃。
從案例來看，只要能在生產過程中解剖出壹個三角形，就能找到減少相互不平衡的方法，即關鍵路線法，又稱CPM。
2.關鍵路線法的作用
使用關鍵路線法，我們可以精確地計算項目計劃、項目進度和總進度，並且可以精確地計算時間到小時和分鐘。項目越大，如果用這種方法進行計算、計算、優化，效果越明顯。
3.學習關鍵路線法的方法
學習關鍵路線法，要做好三件事:會畫、會算、會優化。會畫畫。
所謂“會畫”，是指根據各工序之間已知的約束條件，畫出相關的圖。可以計算。
能算，就是在畫圖的基礎上，能快速算出關鍵路線，也就是工期最長的路線。關鍵路線是瓶頸，瓶頸制約著壹切生產的發展。需要註意的是，關鍵路線圖的不同是解決問題的出發點。
制定關鍵路線是為了縮短整個生產過程，使各工序盡可能均衡，消除忙閑不平衡。使最優化
找到瓶頸後，要想辦法優化，縮短日期和投資，盡量優化時間和成本。優化有兩種方法:時間優化和成本優化。
時間優化。時間優化就是在保證人力、設備、資金的條件下，不算經濟賬，只考慮縮短工期，不考慮其他。
時間優化通常只在非常大且有政治意義時使用。比如奧運會，2008年8月8日是個吉利的日子，我們必須全力以赴。再比如汶川地震，三天內動員65438+萬兵力，通水、通電、通路、通訊，全力以赴搶險救災。時間優化是壹個特例。壹般情況下，不僅要考慮時間，還要考慮質量。
成本優化。所謂成本優化，是指縮短工期，縮短周期，節約成本。不僅是政治賬，還有經濟賬。
工程中有兩種成本:直接成本和間接成本。
壹是直接費用，即直接用於工程的費用，如原材料、鋼材等。直接成本不隨時間變化。
第二，管理費主要是指管理費。經理要發工資和獎金，要有辦公經費。如果他們做壹天的工作，他們將得到壹天的工資。工期拖得越久，成本就越高。
在節約成本的前提下，我們主要是降低間接成本。
二、利器九:可視化管理。
1.可視化管理概述
可視化管理的內涵
所謂可視化管理，也稱“可視管理”，就是顯示領導意圖、技術說明、用戶要求、註意事項等。用最簡單的圖案、燈光和色彩，起到明確的提醒作用。
視覺管理是利用各種形象直觀、色彩適宜的視覺感知信息來組織現場生產活動，提高勞動生產率的壹種管理方法。
可視化管理的作用
通過視覺工具，如圖表、廣告牌、標誌、物體、燈光、顏色等。、解釋、認知、警示、判斷、行動等功能。這樣，信息可以變得清晰，問題可以變得透明。
可視化管理的要點可視化管理有六個要點:第壹，要能從遠處認出來；第二，標出妳要管理的地方；第三，任何人都容易遵守和改變；
第四，任何人都能看到；第五，讓工作場所明亮整潔；第六，透明化、可視化、標準化。
2.可視化管理的三個方面
通過可視化管理很容易知道生產是否正常，有助於讓工作場所更明亮、更幹凈。壹般來說，可視化管理主要有三個方面:透明性。
透明就是把原來的不透明變成透明。
以鍋爐為例。當妳看不到裏面有多少水的時候，就裝壹個玻璃管，讓它變得透明。同時在玻璃管上加兩條警戒線和報警器並用電線連接。當水位低於壹定水位和高於壹定水位時，會發出報警，提高了可視化管理的水平。
形象化
可視化就是把原本由其他感覺器官感受到的東西變成可以看到的東西。