成本分析:
1.租金:開壹家好吃的鴨脖店，首先要有店面，店面壹般在5-20平米左右。根據不同地區租金水平的不同，會有所不同，大概花費在幾萬元左右。在核心商圈開店要花很多錢。
2、設備費用:絕味鴨脖店設備必不可少，設備由總部統壹配送，每個店所需設備會有所不同。
3.裝修費用:加盟商采用總部統壹設計和形象，總部會給投資人提供裝修方案，裝修費用維持在5000元左右。投資人可以自己裝修，也可以委托總部裝修部。
4.工作人員工資待遇:店鋪日常運營必不可少，總部對工作人員數量沒有硬性要求。投資者可以根據店鋪的實際經營情況自行決定。
絕味鴨脖已成為當今中國休閑鹵肉第壹大品牌，全國門店超過13000家，壹年賣鴨脖收入可達50多億。其中心工廠不僅遍布全國，還遍布新加坡、加拿大、日本。
在休閑鹵肉行業，食之無味，和黃是中國鹵肉的三大巨頭。其中，由於絕味鴨脖99%以上的門店加盟，在休閑鹵味市場份額最高，品牌接近10%。
截至2022年2月初，絕味在中國擁有13665家門店，是黃和的三到五倍。天風證券甚至預測絕味未來開店3.8萬家。
38000這個數字看似很多，但也不是不可能。畢竟中國市場大概有130000家鹵味店，大部分都是情侶自營，三巨頭的份額不到20%。確實有整合行業的空間。
美味的食物正在成為中國餐飲和食品行業的幕後之王。尤其是近幾年疫情和消費疲軟的情況下，它悄悄投資了很多餐飲公司。
在目前的中國市場，絕味已投資的食品餐飲項目超過50個，如廖記棒棒雞、何復撈面、巴努火鍋、阿甘鋼盔等，均已直接或間接投資絕味食品。
那這個鴨脖王是怎麽理解自己遇到的市場挑戰的，為什麽要通過成為餐飲大王來解決問題呢？
01絕味鴨脖的前世
美味食品於2005年首次在長沙開業，其創始人戴文君是株州前進藥業的營銷經理。戴文君在如何為制藥行業的經銷商和客戶進行營銷、研究和培訓管理方面非常有經驗。
在10多年前的中國，做鹵菜生意的大多是廚房出身。戴文君出身於醫藥營銷行業，千金藥業的主要客戶很多都是連鎖藥店。他的經驗放在當時起步的鴨脖市場，也算是有降維的好處。
於是，有醫療營銷經驗的戴文君進入鹵鴨脖行業，他立刻在兩個視野上拉開了與同事的差距:
首先，他有很強的領土擴張意識。
藥企本身就非常依賴經銷商體系，經銷商相當於今天帶貨的主播。主播不壹定要賣自己的產品。另壹方面，藥企不壹定要靠自己的營銷團隊來賣藥。
這個邏輯在魯維市場也是壹樣的。絕味2005年在湖南開了第壹家店，到年底，通過加盟變成了61。第二年考慮省外擴張，第三年決定加盟連鎖經營模式。
直到2008年，絕味食品有限公司才正式成立。創始人戴文君直接做出了公司戰略是“跑馬圈地，飽和開店”的決策，開始做自己的冷鏈系統。
商務參考用戶李，也是餐飲行業非常資深的顧問。李剛告訴我，美味飽和開店策略背後有幾個講究:
首先，中國居民有壹種心理慣性。如果壹個品牌在三五公裏內有兩家以上的店，就是比較靠譜的連鎖品牌。
第二，飽和的門店可以借助外賣平臺實現30分鐘內生鮮送達的提示，突出“鮮”字。
第三，休閑鹵味的消費大部分是沖動型消費，顧客壹般是看到第壹家店，走幾百米才會有消費的沖動，而這種沖動會在30分鐘內消失。
所以美味飽和開店，其實就是讓兩個店協同工作，第壹個店生出消費沖動，第二個店承接消費需求。
餐飲行業有句話，餐飲企業發展中，從0-1階段要解決的問題是做好產品，從1-10階段是用供應鏈和人才支撐快速復制，從10-100階段是用資金和系統化運營支撐快速復制。
所以飽和開店，就是從壹個沒有味道的地方開始，妳選擇的策略不是從0-1階段繼續戰鬥，而是從1-10和從10-100直接使用最後兩個階段的資源。
這個選擇是壹個從手藝起家的老板做的，但實際上需要很長時間去克服心結。妳看，我的招牌就是我獨特的配方立起來的。如果國家擴張了，我得把我的獨門配方給很多陌生人，所以我得再想想。
但戴文君是食客出身，入行後美味鴨脖的配方在各個作坊裏不拘壹格。相反，他沒有被產品技術所束縛。
戴文君另壹個與同行不同的眼光是，他懂得借鑒藥企聯合經銷商的經驗，來聯合無味擴張過程中招來的鹵味經銷商和加盟商。
莊家是圈外人，這是雙方都知道的。那外人怎麽會願意把食之無味，棄之如敝履？食之無味的訣竅是在全國建立“戰區”，分發給經銷商。
2012年，絕味食品成立了壹個名為“加盟委員會”的組織，逐步在全國劃出128戰區，讓加盟商成為戰區成員，頂級加盟商成員可以參與公司的核心討論，最低加盟商成員可以對戰區內的門店進行管理和指導。
在加盟商體系中，美味還特意將這個加盟商委員會簡稱為“加盟商委員會”。妳看，聽起來像是學校的家長委員會。這個諧音梗也是為了讓加盟商覺得像家長委員會壹樣有家的感覺。
如果加拿大委員會管理得好，他們可以從絕味公司獲得不同級別的收購價格。想加盟絕味開新店的不要找公司，直接向加委會申請，進入加委會收入系統。
如果妳做得好，妳還可以每年被公司送到新加坡、中國和香港深造。
這壹套玩法，鹵味行業的大佬們哪裏見過。他們突然覺得自己在壹個高大上的組織裏擁有了管理權和非常洋氣的成長激勵。就這樣，味道慢慢團結了3000名加盟商會員。
這是醫藥營銷行業出身的戴文君帶入古魯維行業的兩種不同視角。以今天的後見之明來看，我們可以清楚地看到他的跨界經歷給無味的食物帶來了多大的好處。
不過話說回來，戴文君的兩個願景都是專註於拓展營銷能力，那麽它的產品端會不會不投入呢？
不完全是。近年來，絕味花費了大量的資金和資源，布局自己的中央工廠和冷鏈物流，將產品配送到旗下13000多家門店，以控制質量和效率。它的發行公司名字挺奇妙的，叫“絕配”。
絕味構建的供應鏈體系成為其決定向餐飲巨頭擴張的動力。
02快速擴張推動供應鏈建設
想把鹵菜生產做大，不能靠傳統的小作坊，要花錢做標準化的供應鏈。
按照這個邏輯，2008年，絕味確立了“跑馬圈地，飽和開店”的戰略，開始引入全程冷鏈系統，與美國公司合作搞冷鏈，與德國公司合作搞信息化。2016又找了壹家日本知名咨詢公司叫“月池研究所”，對絕味的供應鏈體系進行全面梳理和升級。
如果我們去看那個時代和周黑鴨的味道，我們會發現在這兩個家族的保存手段中有壹個有趣的路線分叉:
周黑鴨堅持直銷。自2012起，其鴨脖產品選擇了“鎖鮮衣”技術。
妳說的新衣服是什麽意思？就是在密封的包裝盒內充入氮氣來保鮮，裏面的食物可以保鮮5到7天。周黑鴨選擇了這種保鮮技術，湖北和河北的兩個中心工廠將用於向全國各地的商店發貨。
選擇美味的方式是在全國各地建廠，同時也要建立短距離的冷鏈配送體系，以生產配送的速度讓食物保持新鮮。送到加盟店的好吃的鴨脖不是壹盒壹盒的密封，而是散裝的。它看起來更新鮮，顧客可以按磅購買。
這兩條路跑了好幾年，區別就出來了:
首先，周黑鴨的“鎖鮮衣”雖然更先進，但壹直沒能擺脫對手。
雖然這種鮮鎖技術更先進，但在終端，顧客面對壹個四天前湖北產的鮮鎖鴨脖和同壹天銷售的另壹個普通包裝鴨脖，並不壹定認為“鮮鎖”比“真鮮”更有吸引力。
其次，既然要給全國各地的門店提供日常配送，就要在各地建設生產基地。
多年來，絕味在全國建立了265，438+0個生產基地，為其在方圓的300公裏門店提供24小時供貨，基本覆蓋了除臺灣省以外的全中國地區。
壹旦生產基地建成，將迫使絕味擴大門店，以攤薄生產基地的成本。到2018年，周黑鴨的加盟店數量只有1000多家。
在規模效應的影響下，絕味2019的營業利潤率是三巨頭中最高的，其每噸產品成本僅為周黑鴨的70%。
這些數字太能說明問題了。因此，2019年，周黑鴨不再堅持自營，也開啟了加盟模式，開始在全國各地擴建工廠，支持自身擴張。
此時食之無味，息點不再拓展。不僅如此，戴文君還叫停了沿用了10年的“飽和開店”戰略，將戰略改為“深耕鴨脖主業，打造美食生態”。
所謂“深耕鴨脖主業”，可以理解為從追求規模到追求利潤的轉變。從2019開始，如果妳想在江浙滬這樣的壹二線城市開店，妳會發現當地的加盟商不接受妳。
什麽是“構建美食生態”？這就是我們上次講的，從鴨肉鹵汁行業轉移到各種食品。
以“構建美食生態”為目標。
更重要的是，絕味開始意識到，在食品的各個品類上進行產業投資，不僅僅是為了讓供應鏈滿負荷運轉，打造餐飲帝國本身才是更有價值的目的。
因此，2019，絕味美食官方決定將“構建美食生態”作為第二條曲線。戴文君告訴股東，無味食品的能力也可以用來增強特色食品和輕餐飲作為他們的加速器。看妳說的，已經是投資機構了。
如何賦能？第壹，* * *享有產業鏈上的采購、生產、倉儲、配送，這壹點不言而喻。另外，怎麽做線上線下融合，怎麽做數字化轉型，怎麽挖人，怎麽資本化，怎麽品味，都是有經驗的人。這些經驗也會派團隊給被投企業授課。
比如廖記棒棒雞這個品牌，以前都是在商場開店，成本挺高的。其入股後，有人建議廖記縮小在尚超的規模，只租壹個紅燒攤位，同時借給其加盟商資源，幫其在小區開壹個小店。這種調整將優化成本。
妳每投資壹個公司，都要幫對方建壹個內部商學院，比如何復的何復大學，開心蛋糕的幸福學院，遼吉的遼吉管理學院，N壽司，N商學院，都是借助絕味幫助這些餐飲前輩培養高端人才而建的。
這就是戴文君所說的授權和做生態。這種思維方式妳熟悉嗎？在戴文君看來，今天很多餐飲創業者面臨的問題和十年前鹵味行業壹樣，除了產品能力，其他能力都有所欠缺。而這些能力，美味在自建供應鏈，管理加盟商都壹起保存了下來。
絕味在了解到這件事情後，不僅通過深圳網聚直接投資創業項目，還和很多外部投資機構合作，通過別人的力量來抓這些種子選手。另外，和洽洽食品有合作的基金新金四壹五投資了茶的品牌書，也燒了草。
美味還與餓了麽合作成立了壹只名為“覺覺基金”的基金，主要參考餓了麽的外賣數據進行投資。近年來，外賣食品中非常受歡迎的品牌如倔骨排骨飯、很久以前的燒烤、蒸菜等等，都被註入了基金。