1985年，著名畫家黃永玉為湖南湘泉酒業設計了酒鬼酒的包裝：瓶體采用土陶工藝制成，質樸、典雅、瓶形是紮口的麻袋造型。壹側有看上去充滿東方式幽默的酒鬼背酒鬼的寫意畫，另壹側有似收藏印章壹樣打著“無上妙品”四個大字。這與瓶標上紅底黑字狂草體的“酒鬼”二字裏外呼應，動靜結合。是典型的異類包裝。
酒鬼酒幽默的名字，孤絕奇異的瓶子和瓶子上由黃永玉親自撰寫的酒鬼寫照再配上壹副情趣十足的《酒鬼圖》，黃永玉成全了文化酒的壹個絕妙品牌。使得“酒鬼”聲名遠揚。壹炮打響，成為八十年代少年英雄。
自此，酒鬼酒開始了它20多年來在中國的市場風雲，成功與失敗。
壹、王錫炳：酒鬼酒精神領袖，英雄時代的結束
王錫炳1985年創立酒鬼品牌，當年生產量為500噸；隨後，運用名酒、文化與名人三位壹體的辦法，走文化路線，借名人揚名，使酒鬼酒成功地切入了市場。1993年酒鬼酒就大膽將零售價調控到300人民幣以上，高於茅臺、五糧液、劍南春大家公認的三大高檔酒品牌。1995年，生產量為8000噸，總資產35億元，銷售收入30.96億元。1998年公司變革渠道，實行的新銷售體系，從此，湘酒鬼壹改過去由各省代理商經營的做法，在北京、上海等地設立了壹些辦事處，自己分銷。結果壹邊是經銷商不滿，壹邊是內部混亂，搶地盤、拼價格甚至不惜賒帳。湘泉集團1999年利稅總額約4億元，比往年已有所下降，到2000年，造成應收帳款7億元，存貨達3億元，公司面臨經營困境，年末，隨著王錫炳的離去，酒鬼酒的英雄時代結束。
酒鬼酒的失敗是自己沒有健全的銷售渠道，就想自己分銷，吃獨食，其次由於王的離去，公司管理混亂，開始走入衰退。
評析：
綜觀酒鬼酒的發展，從弱小到強大，又從強大到弱小，就象王錫炳壹樣，從主湘泉，把湘泉從小帶大，成為精神領袖，成為企業的英雄，又由於市場環境的變化以及其它方面的原因，到英雄時代的結束，王錫炳所經歷的正是20世紀中國酒類營銷本身發展的特征。
中國的白酒營銷是從上世紀90年代初開始的，在90年代以前，還是壹種需求大於生產，所以，在營銷上，只要能夠走出去，在創新的方式上是稍稍有所創新，銷售就會迅速提高。90年代以後國家策發生了變化，1993年12月府發布的限制性稅收策《中華人民***和國消費稅暫行條例實施細則》，其對酒類產品征收消費稅的規定為白酒稅率達25％；1998至1999年間，《中華人民***和國企業所得稅暫行條例》補充規定糧食類白酒（含薯類白酒）的廣告宣傳費壹律不得在稅前扣除，這些都大大增加了白酒業的稅率，增加了白酒企業的經營成本。
但酒鬼酒卻在1993年大膽將零售價提到300元以上，這種高價策略成為當時獨樹壹幟的高端品牌，銷售取得了迅速的增長，成為當時白酒界的黑馬。1995年，銷售收入高達30.96億元。1998年，企業為適應市場環境和國家策，進行渠道改革。這種策略本身沒有錯誤，也是中國市場營銷環境下的產物，但酒鬼酒渠道改革沒有成功，其根本原因有以下幾點：
（壹）銷售體系不健全，急於求成，為了擴大市場占有率，搞起了賒銷。而酒鬼酒銷售公司與湘泉經貿公司兩家“自己人”在銷售環節上扯不清、道不明，使得銷售收入大幅縮水。應收帳款高達7億元，存貨高達3億元。
（二）品牌透支。集團高、中、低檔產品全面開花。集團公司品牌高峰時達到100余個。造成資源浪費，建設重復，重心不壹。這使得企業可持續性發展動力不足。對主流品牌--酒鬼酒的銷售與市場開發造成了很大沖擊。
（三）“文化營銷”力度不夠。酒鬼酒的形象沒有進壹步挖掘、宣傳。使得在國酒茅臺、酒業大王五糧液等大腕品牌的沖擊下動搖了信心，亂了陣腳。
總之，在整個90年代，國家出臺的策，也是針對當時的市場環境的，所有的白酒企業都要面對，在王錫炳最後主的十年，經歷了行業內假酒泛濫，標王事件，買斷風潮，文化營銷等等，這些事件在影響著所有業內企業，雖然如此，五糧液、茅臺等名酒還是在不斷的增長，在1998年起步的金六福酒，不是也乘勢而上嗎？目前不是也發展的很好，而酒鬼酒開始從高峰下滑，從而使公司面臨困境。為什麽酒鬼開始沒落，渠道改革沒有錯，歸根結底，是因為沒有系統的營銷管理和市場規劃造成的。
二、田家貴：向現代營銷過渡，走出英雄時代
2000年底，有著府背景的田家貴出任酒鬼董事長（湘西自治州原常務副州長，兼任州委常委），此時市場已從賣方市場轉為買方市場。田家貴上任後，曾大刀闊斧地進行改革：將原有的115個品種停產淘汰2／3,走“高品位、高附加值、高檔次”之路；將全國21個辦事處削為12個，銷售隊伍由原來的300多人減至90人；將直銷制轉為總經銷代理制，全國統壹價格、統壹策；公司高管全部到市場壹線抓終端銷售；設立專門的機構清欠帳款。
就2001年年度報告來看，田家貴交出了壹份還算不錯的成績單：全年銷售額4個億，雖然財務費用就用去1.9億，為歷年之最，但在當年白酒行業虧損面超過壹半的背景下，湘酒鬼2001年實現凈利潤1億，較上年提高15．4％，每10股派發現金3元（含稅）的分紅著實讓股東高興了壹把。
評析：
田家貴雖然已經止住了酒鬼酒下滑的趨勢，但沒有改變他下課的結局。作為湘西州唯壹的上市公司，酒鬼擔負著當地85％的財收入，府希望企業能夠交更多的稅，但企業只有發展了，甚至只良性發展了，才能夠為府分擔更多的負擔，但當時的酒鬼顯然不能達到府的要求。在這裏不說府的幹預，只從營銷的角度來分析酒鬼2001年的得失。
據中國釀酒工業協會提供的數據，2001年全國酒產量約為420萬噸，50％的白酒產品過剩，只能擱置倉庫，產量大於需求量。白酒的銷售模式已發生了重大轉變——從“做終端銷售”向“文化營銷”過渡。而白酒從傳統的作坊酒、工業酒、廣告酒、品牌酒逐步過渡到以文化為宣傳手段的文化酒，這時白酒諸侯紛紛意識到文化酒所蘊含的巨大商機。
田家貴接手酒鬼，順應了當時的市場風向，以文化營銷為根本，以內部管理和開拓市場的方式，通過五招止住了酒鬼的市場下滑：
（壹）淘汰低檔產品，走“高品位、高附加值、高檔次”之路。這種產品聚焦策略，是適合當時酒鬼酒的，產品線的縮短，有利於打造酒鬼酒高品位、高檔次之路，集中精力，全力塑造酒鬼的品牌，重樹酒鬼形象。田家貴抓住了這個有利時機，以酒鬼酒在十余年“文化營銷”的深厚功底迅速打出了“做中華文化酒引領者”的旗幟。先後開發出具有深厚民族文化底蘊的“新世紀酒鬼酒”“珍品酒鬼酒”“酒鬼牌三千年”等，在國內外撳起了壹股“湘酒風”。
（二）精兵簡，提高效率。將全國21個辦事處削為12個，銷售隊伍由原來的300多人減至90人。市場上最貴的是人才，打造壹支能征善戰的營銷隊伍，通過提高辦事效率，是企業發展的根本。
（三）轉變銷售模式。由於前期公司直銷和經銷並存，業務和經銷商搶市場，造成了市場混亂，處於風口浪尖上的酒鬼，急需要的是穩定市場，因而轉變為總經銷代理制模式後，降低了企業的經營風險，穩定了市場。
（四）抓終端，促銷售。要求公司高管轉變觀念，到終端抓銷售，為生存而戰。這壹招使公司貼近了市場，同時也提高了經銷商的積極性。
（五）清欠應收帳款。由於在1998年的渠道變革中造成了多達7億元的應收帳款，這些款如果不清欠，公司將會進壹步的造成經營困難。
在壹系列措施的實施中，酒鬼酒業績止住下滑，開始增長，並成為當年上市公司中兩個贏利企業之壹（另壹個是五糧液）。由於府的影響，2002年，田家貴離任。
三、劉虹：資本下的蛋 （掏空酒鬼酒的罪魁禍首）
2002年，州府換屆選舉後，彭善文接替田家貴擔任董事長，但4個月後即將股權轉讓給以劉虹為代表的成功系。轉讓的原因是，湘酒鬼原控股公司湘泉集團連年虧損，長期占用上市公司大量資金導致湘酒鬼也虧損，湘泉不得不賣股還錢。2002年劉虹壹路順暢進入湘酒鬼，當年湘酒鬼首次報虧。2003年7月，股權轉讓正式獲得國資委批準。此後，每股收益由1997年的0.86元壹路跌為負值，被帶上ST帽子。
2005年9月14日，湘酒鬼公告宣布董事會同意劉虹辭去酒鬼酒董事長和總經理職務。9月15日，酒鬼酒宣布公司資金賬戶上4.2億元資金被大股東成功集團悉數轉移，酒鬼酒9月事件發生，酒鬼酒又壹次到了風口浪尖。
評析：
從營銷的角度來看，劉虹出任董事長以後，把酒鬼酒的銷售總部搬到了長沙，其實也是合理的，吉首太偏僻，物流不發達，同時也沒有對酒鬼酒的人事進行大的變動，這些做法對於發展和穩定酒鬼當時的市場，也能夠起到很好的作用。但劉虹作為資本市場玩家，其本性也決定了他不能夠持續經營。主要有以下幾個原因：壹、民營企業體制、在決策和市場敏感度上有優勢，但靈活度太大，最終風險無法控制；二、實行的是家族式管理模式，簡單粗放；三、劉虹的基礎管理有嚴重缺陷，對實業經營經驗不足，沒有體現集體智慧和科學決策機制；四、蛇吞大象心態明顯，劉虹有壹些資金，但沒有更多的實力。
在經營酒鬼期間，劉虹沒有截流銷售貨款，也采取了很多經營措施，但玩資本經營的怎能把實業經營搞好，隨著經營出現困境，資本的本性出現，2005年9月，最終暴露了劉虹的本質。酒鬼在註入成功系資本，股權轉讓之後，就已註定了現在的結局。
在劉虹主的3年間，也做了壹些市場工作，作為中國最早的高端酒，能否延續這種精品意識，市場工作能否適應市場環境，從以下幾個方面來說，酒鬼並沒有做到位：
壹、建設多元化營銷網絡：經過對營銷網絡的優化整合，湘酒鬼公司在全國已設立15個地區辦事處，同時建立了北京、湖南、廣東、山東和華東5個年銷售回款在5000萬元以上的重點市場；在全國培養年銷售3000萬元以上的客戶5家，1000～2000萬元的客戶10家，500～1000萬元的客戶20家，100～300萬元的客戶60家；重點市場的地市覆蓋率達100％，並且把分銷網絡延伸到發達的鄉鎮；其他市場地市覆蓋率達80％；在全國中心城市和發達地區建立起商超終端5000家以上。
這種全面開花的做法，顯然是酒鬼酒當時的營銷能力所不具備的，雖然傾全力聚賢納士、整合隊伍，有高級智囊團、專業策劃人員、新招聘大學生，但要達到目標，並不是壹件容易的事。這種多元化網絡的建立，事實證明，不僅是竹籃打水，情況反而更加惡化。2003年主營業務收入僅完成了3.5億元，比2002年反而下降了8.68％，虧損9443萬元。
二、改變銷售模式：由酒鬼酒原來靠自己的銷售公司銷售，引進了商家買斷式經營，形成德記旗下的泰滕、天津裕隆達、酒鬼酒銷售公司的三駕馬車格局。2003年9月，湘酒鬼公司控股的第壹家股份制終端公司湖南新湘泉商務拓展有限公司成立。時機成熟，湘酒鬼還將以控股或參股的形式在條件成熟地區實施相同的模式運作。這種創新體制運營模式，極大激發了營銷人員和合作經銷商的積極性，使市場局面迅速改觀。
這種新的模式，的確為酒鬼酒的營銷註入了新的活力，但當時開發的壹些產品，如“小酒鬼”沒有形成規模，只是雷聲大，雨點小。如果酒鬼酒繼續開發出高端產品，以酒鬼的知名度，在營銷上能夠穩紮穩打，還是有希望出現轉機。
三、開展形象塑造工程：圍繞“以品牌拓展市場”的營銷理念，湘酒鬼開展了壹系列品牌形象塑造工程。
（壹）是深度挖掘“酒鬼”品牌文化底蘊，請藝術大師黃永玉為酒鬼酒撰寫《酒經》，對“酒鬼”文化進行了深度開掘和權威定位；
（二）是塑造無上妙品核心價值理念。聘請頂尖策劃團隊為公司打造形象廣告，使“酒鬼”酒的品牌形象、核心價值進壹步提升，品牌定位進壹步明晰；
（三）是打造具會責任感的企業形象。設立湘西教育基金，捐款百萬元資助貧困大學生，為黃永玉大師舉辦80誕辰慶典，修建黃永玉博物館等，湘酒鬼以極大熱情投入到會公益活動之中；
（四）是借助各類經銷活動展示企業形象。在全國糖酒會、經銷商訂貨會、“酒鬼”酒瓶拍賣會、全國五城會、亞洲博鰲論壇上激情造勢，充分展示品牌形象。
酒鬼酒所開展的品牌形象塑造工程，極大的提高了酒鬼的品牌知名度和形象力，但品牌形象的提升並不能直接為企業帶來銷售，它要通過系統的營銷來做到。
四、品牌管理：成立品牌管理專門機構，加大對品牌無形資產的整合力度，使品牌的開發設計、市場推介、商標及專利管理走向系統化、規範化；同時對核心品牌實行文化提升戰略，走精品之路。
走精品之路，應該是酒鬼酒的發展之路，同時，在行業內，走精品之路已經成為***識。但酒鬼酒在走精品路線的同時，對中低檔靈活經營，采取“區域買斷經營”、“貼牌經營”、“壹區壹品、壹品壹策”等多種方式，將公司中低檔產品的銷售規模做大，這種做法，沒有形成核心競爭力，同時，也把酒鬼酒進行的品牌塑造工程的效果打了折扣，造成品牌管理混亂，酒鬼是高檔酒還是低檔酒？
四、後酒鬼時代：期待2006年，奪回高端市場
2005年9月，酒鬼大股東發生抽逃事件後，曾擔任吉首市副市長的楊波於臨危受命，出任了酒鬼酒股份有限公司董事長，以他為首的新領導層采取了壹系列紮實的措施，使企業全面恢復了穩定。在企業內部酒鬼酒開始進行大刀闊斧的改革。四川蒙頂山酒業有限公司投巨資與酒鬼達成了戰略同盟，合作開發推出戰略產品——“酒鬼年份酒”，直指以茅臺、五糧液為代表的高端白酒市場。此次與四川蒙頂山酒業有限公司的合作，酒業傳奇人物韓經緯的戰略加盟，其實質意義是資本和人才的雙引進。酒鬼年份酒的開發，標誌著後酒鬼時代的到來，2006年，酒鬼年份酒能否奪回高端市場的份額，在未來五年內能否創造奇跡，年份酒韓經緯總經理所說，未來五年“酒鬼年份酒”要拿下中國高端白酒20％的市場份額，我們拭目以待！
評析：
2006年，酒鬼能否在酒的“江湖”上重樹招牌，成為“黑馬”。無論是價格、文化、概念還是營銷，都不過是它的外衣而己，相反，酒鬼本身的歷史厚重感與品質的獨特個性成為它自己不變基因——獨特的口感風味，讓消費者易於識別並形成強烈印象，這就是高端白酒區別於壹般白酒以及高端白酒之間的根本差異。從這壹點上來說，酒鬼獨創的馥郁香型，自成壹派。
（壹）獨特香型，確立地位
2005年8月12日，湖南省科學技術廳在吉首主持召開了“酒鬼酒馥郁香型研究”成果鑒定會，經沈怡方、高月明等國內著名白酒專家組成的鑒定委員會鑒定、湖南省科技信息研究所審定，認為酒鬼酒生產規模成型、消費群體面廣、經濟效益突出、生產工藝獨特和產品風格獨具，壹致形成了鑒定意見：酒鬼酒系列將我國白酒傳統的小曲和大曲兩種糖化發酵劑有機結合，其生產工藝獨特，屬國內首創，為我國白酒的壹種創新香型，壹致聯名確定為—馥郁香型。
現有中國白酒香型發展至今，馥郁香型是繼醬香型、濃香型、米香型、清香型、兼香型之後的第六大香型。酒鬼酒第六香型的確定，為其2006年，甚至以後若幹年都開創了壹個新局面，酒鬼酒是馥郁香型的開篇之作，在市場上獨樹壹幟，與其它產品相比更具有競爭力。從白酒的特性上來說，馥郁香型奠定了酒鬼在行業內的新地位。
（二）主打產品，真正年份酒
如果僅僅是口感獨特，並不足以成就市場，因為中國酒有3萬多家，很多產品的口感也很獨特，因此，還要能夠抓住目前的消費熱點。
2005年12月15日，在北京央視梅地亞中心，酒鬼年份酒上市新聞發布會召開。在酒行業都在說自己五年陳釀，十年窖藏的時候，有幾家是真正的年份酒？
1997年是酒鬼產能和銷售都達到了歷史的最高峰，酒鬼憑借其規模優勢在滿足當年銷售的同時，還將相當數量的極品優質酒儲存下來，其中壹部分作為至尊酒鬼酒在2001年底封存於奇梁洞內，於2008年啟窖交割為北京奧運開幕慶功酒、紀念酒，而剩余庫存的極品優質酒則為目前年份酒的推出打下了堅實的物質基礎。所以，酒鬼酒具有這種優勢，真藏實窖，在產品的基礎上贏得了優勢。
（三）營銷策略，田忌賽馬
田忌賽馬就是用自己的好馬去打對手的二等馬，用自己的二等馬去打對手的末等馬，最終贏得勝利。酒鬼年份酒的市場策略就是采取第壹陣營與對手的第二陣營進行競爭，從這壹點上看，五糧液和茅臺將受到酒鬼年份酒的沖擊，水井坊和國窖1573短期內將不是酒鬼年份酒的主要關註對象。
要想贏得市場，必須在營銷的市場策略上具有可執行性。酒鬼年份酒將根據名酒現存的市場問題入手，給予大空間、大利潤，前所未有的高回報和高運做，經銷商將享受更大利潤空間和更多支持，除了加強對經銷商的策和市場支持外，也將加強對渠道經銷商和消費者的服務；在市場運做上，酒鬼年份酒將遵循“快魚吃慢魚，慢魚吃魚”的市場法則，將采用“空間換時間”的市場戰略來“學會快和學會吃”，其核心內容就是用高額差價來刺激經銷商加速市場運做。
（四）酒鬼品牌的力量
品牌是企業商業價值最重要的體現，它是無形的，是建立在消費者心裏的。酒鬼酒曾經是中國最貴最好的高檔文化名酒，充當著中國白酒業文化酒的裏程碑角色，喝酒鬼就是身份、地位和財富象征，代表尊貴和成功，也代表品味和時尚。對於酒鬼來說，全面振興市場，品牌就是力量。相信品牌的力量，酒鬼也勢必成為2006中國酒業的最大增長點，因為酒鬼的品牌精髓依然是最大的商業價值。
五，復興湘酒鬼時代，徐克強掌舵，
大股東央企背景，酒鬼酒最好時期，隨著市場公認的能人徐克強掌舵，人們開始對湘酒鬼寄予厚望，期待湘酒鬼能重新和茅臺，五糧液平起平坐，進入中國最高端白酒陣營，然而，掌管壹年，就鬧出辭職風暴，不過辭職風暴看是壞事，其實也是好事，沒有碰撞，那會有理念的統壹？期待徐克強能夠帶領湘酒鬼打出壹片天地，成為湘酒鬼的英雄人物，為自己的職業生涯畫出完美的句號。