第壹章 戰略管理：不需要花哨的理念，只需要腳踏實地的結果_1
先生存再挑戰，這樣贏的機會更大_2 距離不可怕，可怕的是妳不知道距離_6 第壹天就要站在世界舞臺上_10 被別人說服是犯錯的開始_14 所有資源在壹點突破，才有可能贏_18 在變化中求生存，陣法比招數更重要_23 要做新遊戲規則的制定者_27 第二章 團隊管理：收入和理想都要有，軟硬兩手抓_33 不是因為妳能做什麽，而是妳該做什麽_34 要讓自己的員工把事業和工作當作自己的孩子_38 用人最大的突破在於信任人_43 在奔跑中壹定會有人掉下來_47 壹定要把自己的利益拋開_52 不能讓雷鋒穿打補丁的衣服上街_56 在每個阿裏巴巴人身上植入阿裏巴巴的DNA_60 第三章 中高層管理：找最合適的人，而不是最成功的人_65 做不好士兵的人永遠當不了將軍_66 把妳的團隊的怨氣都發泄出來才會走得更好_70 領導者要讓員工為了***同的使命去工作_74 總監以上幹部要隨時調整_78 領導要讓下屬成為勞模，而不是自己當勞模_82 從內部找替代自己的人_86 第四章 競爭管理：災難時客戶第壹，員工第二，然後才是對手_93 人要被狠狠PK過，才會有出息_94 遇到強大的對手，該做的不是挑戰而是彌補_98 不要把競爭者當作壹個榜樣_102 不從競爭對手那裏挖人_105 小不忍則亂大謀_109 誠信就是競爭力_113 在錯誤面前，面子壹文不值_118 第五章 品牌管理：壹個名字讓全世界的人都記得住_123 讓全世界記住的名字_124 站在名人的肩膀上來宣傳_128 別人都死光了，妳還活著，就是品牌_132 不要賣妳想賣的品牌，而要賣顧客想買的品牌_136 “馬雲”這兩個字是屬於阿裏巴巴的_140 品牌不是炒概念，而是註重可信度_144 娛樂營銷：好玩，好看，才好賣_148 第六章 商業模式管理：不是打敗所有對手，而是形成獨特優勢_153 搞定最難說服的客戶_154 世界上沒有最好的模式，只有最適合自己的模式_158 誠信不是壹種銷售，是實實在在的細節_162 結盟，合作才是王道_168 最好的服務是讓客戶不需要服務_172 第七章 思想管理：力是妳單個的，能是集體的_177 人永遠不要忘記自己第壹天的理想_178 擁有持久的激情才可以賺錢_182 機會太多，只抓壹只兔子_186 不用利益吸引員工，而是要用企業文化_191 書讀得不多沒關系，就怕不在社會上讀書_195 管理者不但是嚴師，更是家長_199 我們應該為結果付報酬，為過程鼓掌_203 第八章 企業文化管理：怕犯錯誤，我們就不會有明天_207 對未來的判斷上可以犯錯，在原則上絕不犯錯_208 什麽都可以談，只有價值觀不能談判_212 使命感驅動阿裏巴巴前進_216 執行力：現在、立刻、馬上_220 道德是阿裏巴巴的天條，永不能犯_223 管理企業就是管理人心_228 第九章 創新管理：讓不占優勢的事情發揮出潛在的優勢_233 讀書太多的人不會成功_234 倒立看世界，壹切皆有可能_238 外行是可以領導內行的，比技術更重要的是思想_241 擁抱變化是壹種境界，是壹種創新_245 變化是應對競爭的利器_249 第十章 自我情緒管理：今天的最強，可能是明天的最弱_253 永遠用樂觀的眼光看待這個世界_254 男人的胸懷是被冤枉撐大的，領導人不要怕被冤枉_258 在別人把妳當英雄的時候，妳千萬別把自己當英雄_261 人不怕犯錯誤，就怕不承認錯誤_265 學會放棄的時候，才是進步的開始_270 成功是個人價值的實現，更是時代價值的實現_274 第十壹章 資本管理：銀行不改變，我們就改變銀行_279 基本面決定壹切，好的公司可以吸引全世界的投資者_280 不要受資本意誌控制_284 尋找策略投資_288 花別人的錢比花自己的錢更加痛苦_292 找風險投資時，必須跟風險投資***擔風險_297 附錄 馬雲簡歷_304 阿裏巴巴發展史_306 第壹章 戰略管理：不需要花哨的理念，只需要腳踏實地的結果 馬雲說：“戰略不能落實到結果和目標上，都是空話。壹個正確的制定戰略過程，首先要做正確的事情，再有就是正確地做事。妳做正確的事，就可以事半功倍，如果妳做的事情是錯誤的，後邊做得越正確，死得越快。” 先生存再挑戰，這樣贏的機會更大 如果碰到壹個強大的對手或者榜樣，我覺得妳應該做的不是去挑戰他，而是去彌補他，做他所做不到的，去服務好他，先求生存，再求挑戰，這是所有商家經營的基本規律。妳還沒有站穩腳跟就去向人家挑戰肯定是不行的，先生存再挑戰，這樣贏的機會就更大。 ——2007年《贏在中國》馬雲點評 馬雲管理案例 正確的戰略方針對壹個公司的發展至關重要，馬雲在阿裏巴巴發展初期，因為壹次重大決策失誤，也就是過分追求國際化和過早實施海外擴張，導致了阿裏巴巴差壹點存活不下去，險遭破產。 馬雲在成立了阿裏巴巴之後，憑借過人的膽識和超人的判斷力，很快將阿裏巴巴做得風生水起。馬雲有了之前做中國黃頁和在外經貿部網站工作的經驗，他將阿裏巴巴的定位設置為“中國中小企業貿易服務商”，吸引了大批客戶。在互聯網的世界中，馬雲的名號越來越響，馬雲也越來越遊刃有余，阿裏巴巴連續4年被《福布斯》評為全球最佳電子商務網站第壹名。 1999年2月阿裏巴巴網站上線，到當年7月份已經發展到了3.8萬名會員，到9月份會員數迅速增長為8萬，庫存買賣信息20萬條，日新增信息800條，到1999年年底，阿裏巴巴會員數已經超過了10萬人。 快速的發展令阿裏巴巴成為了互聯網界的壹匹黑馬，吸引了很多人的關註。拉到投資的馬雲在資金充裕的情況下，決定放手大幹壹場，他計劃將阿裏巴巴迅速推到世界互聯網的舞臺中央。 2000年時，躊躇滿誌的馬雲帶著融資來的幾千萬美元決心大幹壹場，將阿裏巴巴成功擴展到海外去。在2000年2月，馬雲率領著壹隊人馬殺到了歐洲，他在歐洲放出豪言：“壹個國家壹個國家地殺過去，然後再殺到南美，再殺到非洲，9月份再把旗插到紐約，插到華爾街上去：嘿！我們來了！”可是，9月份到了，阿裏巴巴並沒有發展到紐約，馬雲為他的著急擴張付出了代價。 高速的擴張為阿裏巴巴贏得了很高的關註度，但同時，高速擴張也為阿裏巴巴帶來了運營成本的不斷上漲，每個辦事處的花銷都是天文數字。很快，在2000年年底網絡泡沫破裂時，阿裏巴巴的賬上只剩下700萬美元了。當時大量互聯網公司倒閉，按照這個趨勢走下去，阿裏巴巴很快也會走到“關門大吉”的地步。為了保住阿裏巴巴，馬雲痛定思痛，毅然決定停止擴張，全球大幅度裁員。為了休養生息，留住元氣，阿裏巴巴這壹次的“壯士斷腕”行為，後來被馬雲稱為“回到中國”。 阿裏巴巴的這壹次挫敗，成為了當時的焦點，很多報紙雜誌都刊登了關於阿裏巴巴退回國內的壹些看法。壹篇文章是這樣寫的：“無數的IT企業員工在今年度過了壹個難忘的夏天，壹個接壹個地拿到了‘粉色傳票’——下崗的命令。在互聯網最艱難的時候，阿裏巴巴也收縮海外戰線，回到中國，把總部從上海撤回到杭州，實實在在地做事。” 回到中國後的阿裏巴巴放棄了很多業務，專註於為中小企業提供B2B貿易服務，在調整了戰略之後，阿裏巴巴很快再次走上了發展壯大的道路。馬雲在後來總結這壹次失敗的原因時說道：“互聯網上失敗壹定是自己造成的，要不就是腦子發熱，要不就是腦子不熱，太冷了。” 馬雲管理智慧 馬雲說：“戰略有很多意義，小公司的戰略簡單壹點，就是活著，活著最重要。” 對於壹家企業來說，最重要、最首要的事情是生存下來。只有盈利之後，才能繼續發展，如果壹味想要擴張，想要擴大名聲，而不管公司的財務狀況，那即便名聲再大，這家企業也是無法發展長久的。 在中國，乃至全世界，每天都有企業在倒閉，而這種現象多半發生在中小企業身上。有資料顯示，極少有企業生存超過75年，大企業的壽命僅僅是普通人平均壽命的壹半，甚至大多數不會超過普通人壽命的壹半。 物競天擇，適者生存。人類從猿進化而來，正是這句話的體現，企業也是如此。如果壹家企業想要持續地生存發展，就要主動去適應市場，針對適合自己的消費群體，結合企業自身的狀況，這樣才能使企業在茫茫的市場大海中取得壹點立足之地。 危機來臨，馬雲為了保住公司，大幅裁員，很多人不理解他的戰略。 作為管理者的馬雲全力安撫公司員工，他為公司員工規劃了阿裏巴巴未來的目標與計劃。馬雲提出了切實的點子，慢慢讓員工躁動不安的情緒安定了下來。馬雲對公司的員工說：“如果認為我們是瘋子，請妳離開；如果妳專等上市，請妳離開；如果妳帶著不利於公司的個人目的，請妳離開；如果妳心浮氣躁，請妳離開。” 經歷了這次的動蕩，馬雲心浮氣躁的狀態漸漸消失了。馬雲雖然是壹個傑出的企業家，但也是壹個普通人，難免會犯壹些錯誤。在阿裏巴巴迅速壯大之後，馬雲忽視了潛在的危機，他和大部分企業家壹樣，壹心想要把自己的企業做大做強，所以，他不斷擴展阿裏巴巴，加速阿裏巴巴的發展，不斷搶占市場。這樣的做法雖然能夠在短時間內創造很大的價值，可是快速地發展和大面積地鋪張，令企業因為尾大不掉而最終被市場的洪流所沖垮。 馬雲意識到這壹點後，很快調整了戰略，就像他在寧波演講時說的那樣：“在互聯網最艱難的時候，阿裏巴巴回到中國，把總部從上海撤回到了杭州，實實在在地做事，放棄國內其他的市場，非常非常艱難。至今為止阿裏巴巴第壹次裁員，我跟會員很鄭重地說，在2000年，把壹些美國的工程師滅了，如果我們晚半年，可能公司也沒了。不是我們聰明，而是沒有辦法。我們在中國實施‘回到中國’策略的時候，對外沒有說。我們說我們阿裏巴巴壹直在開拓海外市場，結果有壹些競爭對手跟我們去打海外市場，去了就關門了，沒能回來。 “是什麽讓阿裏巴巴活下來？是什麽讓阿裏巴巴走到現在？我們把回來做的第壹件大事比作毛澤東經過長征，來到了延安。壹是要做延安整風運動，二是建立抗日軍政大學，三是南泥灣開荒。” 為了能夠重整旗鼓，馬雲在2001年1月邀請在通用電氣工作了16年的關明生加入阿裏巴巴，擔任首席運營官。在關明生的協助下，馬雲在阿裏巴巴內部實施了上面他提到的三個戰略。也正是因為馬雲的這壹次及時戰略調整，將阿裏巴巴重新拉回到起點，更為阿裏巴巴蓄力，令阿裏巴巴在接下來的路程中跑得更快，後勁更足。 所以說，企業首先要生存下去，才能有精力去迎接其他挑戰。如果企業破產了、消亡了，那就無從談起挑戰，更無從談起戰略發展了。對於企業來說，生存是擺在第壹要位的。作為企業的管理者，馬雲正是將生存當作企業的最高戰略，才使得阿裏巴巴發展為今日的互聯網巨頭。 距離不可怕，可怕的是妳不知道距離 我們最近跑了壹些地方，特別是我在中央電視臺《對話》節目裏看到中國的知名企業家講了這句話，讓我覺得很不以為然。他說：“我這個企業很難管理，哪怕通用前任CEO傑克．韋爾奇來到我這裏管理，最多只能待3天。” 第壹，傑克．韋爾奇不會待3天；第二，他來了壹定會改變妳的企業。可怕的不是距離，而是不知道有距離。我在網站上也講過這句話。我先講壹個例子，我有壹個朋友，在浙江省散打隊當教練，他給我講了壹個故事：武當山下面有壹個小夥子非常厲害，他把所有的人都打敗了。他認為自己天下無敵，就跑到北京，找到北京散打集訓隊教練，說：“我要跟妳的隊員打壹場。”教練不讓，反而讓這個小夥子更躍躍欲試。最後教練同意了，結果5分鐘不到，這個小夥子就被打下來了。教練跟他說：“小夥子，妳每天練兩個小時，把每天練半個小時的人打敗了。我這些隊員每天練10個小時，妳怎麽可能跟他們打？而且我們隊員還沒有真打。天外有天，人外有人。” ——2002年寧波會員見面會馬雲發言 馬雲管理案例 馬雲認為：“在公司的管理、資本的運用、全球的操作上，要毫不含糊地全盤西化……阿裏巴巴要的是放眼世界，挑戰世界，真正做到打進全球市場。”他定下的戰略目標是長遠的，也是正確的，但是在錯誤的時間，用了錯誤的決策，導致了馬雲在進軍世界舞臺時差點全軍覆沒。 事後，馬雲意識到了自己與世界的距離，他開始反思自己犯下的錯誤，並從中吸取教訓。馬雲在斯坦福大學演講時，就提到了這壹點： “今天，大家總是在寫關於阿裏巴巴的成功故事。但是我並不真的認為我們有多麽聰明，我們犯了很多錯誤，當時我們還是很愚蠢的，所以我在想，如果哪天我要寫關於阿裏巴巴的書，我會寫阿裏巴巴的1001個錯誤。這才是大家應該記住的事情，應該學習的事情。如果妳想知道其他人是怎麽成功的，這是非常難的，因為成功有很多幸運的因素；但是如果妳想學習別人是怎麽失敗的，妳就會受益很多。我總喜歡看那些探討人如何失敗的書。因為，當妳仔細去分析的時候，任何失敗的公司，他們失敗的原因總是不盡相同，而這才是最重要的。淘寶成功了，接下來我們做了支付寶。大家都說中國沒有信用體系，銀行很糟糕，物流很糟糕，妳為什麽還要做電子商務？今天，我不是來這裏跟大家說我的生意經的，我沒有準備PPT，因為我沒有股票要賣給大家。但是我想，正因為中國落後的物流、信用體系和銀行，我們才需要有創業精神。這就是我們需要創建自己的藍圖。所以我相信這個事情我先做了，然後慢慢地就成了中國的標準。我記得6年前當我來美國的時候，我說我相信5年以後，中國的網民人口會超過美國。人們說，不會的。然後我說，妳們的人口才3億，中國有13億人口不是嗎？如果讓妳們有4億人口，沒有人口死亡，人們還要不停地生孩子，妳們需要50年的時間。我們只需要5年時間。所以這只是壹個時間問題，不是嗎？我們走著瞧。今天，中國網絡用戶的人數超過了美國。然後人們說為什麽妳們的購買力這麽低？我們5年後再說。今天，每月人均消費大概只有200元人民幣。5年以後，這些人會每月消費2000元人民幣。而且我們很有耐心，我們還很年輕。我是老了，但是我們員工的平均年齡才26歲。他們還很年輕，所以讓我們期待未來。” 華為創始人任正非說過：“人是有差距的，要承認差距的存在。壹個人對自己所處的環境要有滿足感，不要不斷地攀比。妳們對自己付出的努力沒有壹種滿足感，就會不斷地折磨自己並痛苦著。真是身在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距後而不努力去改變。” 馬雲管理智慧 人貴有自知之明，做企業也要有自知之明。馬雲之所以能成功，並不是因為馬雲比別人更加聰明，實力更加雄厚，而是因為馬雲懂得反思，不是壹味向前沖。馬雲總能夠在自己犯了錯誤時，適時地停下腳步，回過頭去，看壹看，想壹想，總結教訓，然後從摔倒的地方爬起來從頭再來。 在壹個企業中，管理者除了要帶領員工們沖刺業績，取得好的收益之外，更重要的是能夠停下腳步，思考在發展過程中，有哪些地方是需要改進的。很多管理者都意識不到這壹點，他們認為只要能夠賺取利潤就夠了，但其實，壹個優秀的管理者壹定要總結錯誤，發現自己與別人之間的距離。人無完人，沒有壹個管理者是足夠優秀的，都會有犯錯誤的時候，這個時候，就需要管理者調整狀態，總結經驗了。 豐田是世界十大汽車工業公司之壹，豐田之所以能夠取得這麽好的成績，其中壹個重要的因素就是豐田的管理者壹直懂得自我反思，看清自己與別的企業之間的距離，然後思考戰略改進。 在豐田汽車生產中心，管理者給了工人壹個權力，就是發現問題“拉燈”的權力，這樣做就能夠隨時提出產品存在的潛在問題了。如果不能及時解決這些潛在的問題，豐田就會停止整條生產線。豐田的管理者給了每壹個員工發現問題的權力。 在每壹個成員的監管下，豐田自然會及時發現錯誤，並及時改進，這就是豐田越做越強大的原因。很多企業的管理者認為自己的企業就是業內數壹數二的，足夠厲害，可以高枕無憂了。但其實競爭每天都在進行，壹日的松懈，就會造成日後無法追趕的差距。 就像馬雲說的那樣：“距離不可怕，可怕的是妳不知道距離。”企業的管理者應當時時刻刻有這種距離感，隨時做出戰略調整，好拉近自己與其他企業之間的距離。企業管理者的這種居安思危，不僅能幫助企業確立正確的戰略目標，還能幫助企業的管理者制訂出更加適合企業發展的方案，所以，每壹個管理者都不要在自己的企業內埋頭苦幹，要放眼到市場上，這樣才能令企業立於不敗之地。