去年，《財富》將喬布斯評為十年最佳CEO，稱“如果壹個企業家能夠重塑任何壹個市場，那都是壹生的成就，比如亨利·福特對汽車生產流程的改革。但是，他能同時改變四個現有市場，喬布斯是歷史第壹人。
他是怎麽做到這壹切的？他以怎樣的智慧繼續創造蘋果傳奇？
近日，彭博電視臺播放了喬布斯的傳記電影，國外著名蘋果資訊網站Cult of Mac也對蘋果前CEO約翰·斯卡利進行了專訪。
約翰·斯庫利在離開蘋果後首次公開談論喬布斯。整個采訪給予了喬布斯極大的贊揚，並以自己的經歷分享了喬布斯創造偉大產品的秘訣，他稱之為“喬布斯方法論”。他承認，在他擔任蘋果CEO期間，所有的設計創意都是喬布斯的。“我任職期間所有的蘋果產品都歸功於喬布斯。”
基於用戶體驗
25年前，當我第壹次見到史蒂夫·喬布斯時，他遵循了同樣的首要原則，我稱之為“如何創造偉大的產品史蒂夫？喬布斯方法論。”喬布斯總是喜歡漂亮的產品，尤其是硬件。他每次來我家都很著迷，因為我有壹些特別的門鎖。我曾經學過工業設計，是工業設計把我和工作聯系在壹起，而不是計算機。那時候我對電腦壹竅不通，世界上也沒幾個人懂。在個人電腦革命之初，我們都對漂亮的設計充滿信心。特別是，喬布斯覺得設計必須從用戶體驗的制高點出發。
他總是站在用戶體驗的角度看問題。現在大部分產品營銷人員都會去外面做消費者調查，問路人“妳需要什麽”。與他們不同，喬布斯不相信這種方法。他說:“如果人們不知道什麽是基於圖形的計算機，我怎麽能問他們想要什麽樣的基於圖形的計算機？”沒有人見過這樣的電腦。他認為向人們展示計算器不會幫助他們想象未來的計算機。因為這將是壹個飛躍。
史蒂夫堅持要從用戶體驗入手，工業設計是用戶印象中非常重要的壹部分。當初他招募我加入蘋果，是因為他相信電腦最終會成為消費品，這在80年代初是壹個可笑的想法。當時人們認為個人電腦只是大型電腦的微縮版。IBM就是這麽想的。有人認為個人電腦更像遊戲機，那時候已經出現了簡單連接電視的簡易遊戲機。但是史蒂夫想的完全不同。他覺得計算機會改變世界，成為他所說的“思想的自行車”，給人們提供他們從未想過的驚人功能。這不是遊戲機，也不是簡單變小的大型電腦...
我還記得我和史蒂夫去見寶麗來的聯合創始人埃德溫·蘭德的時候，蘭德博士是他的偶像之壹。當時，蘭德博士被寶麗來淘汰了。他在劍橋有自己的實驗室。那是壹個愉快的下午，我們坐在大會議室裏，會議桌上空無壹人。蘭德博士和史蒂夫在整個談話過程中都盯著桌子中央。蘭德博士說:“我可以勾勒出寶麗來相機的樣子。它是如此的真實，仿佛在我做出它之前就已經出現在我面前了。”然後喬布斯說:“是的，我對麥金塔也有同樣的感覺。”
兩人都有發現產品而不是發明產品的特長。都說產品壹直都有，只是沒人找得到。寶麗來相機壹直存在，麥金塔也是。這只是它們何時被發現的問題。
追求極致完美
喬布斯對未來有很大的判斷力，他也追求每壹步的精準。他有條不紊，細心，完美。喬布斯方法論和其他人的區別在於，他始終認為，妳做的最重要的決定，不是妳想做什麽，而是妳決定不做什麽。他是壹個極簡主義者。
我記得喬布斯家裏幾乎沒有家具。只有壹張愛因斯坦的照片，壹盞蒂芙尼的燈，壹張床和壹把他非常欣賞的椅子。他不主張擁有很多東西，壹旦選擇了就好好保管。就像他小心蘋果壹樣。這是史蒂夫·喬布斯。從用戶體驗出發，他認為工業設計應該給人玩首飾的感覺，而不是玩技術產品的感覺。
當Macintosh第壹次出現在我面前的時候，它只是壹個測試電路板上的壹系列零件，但喬布斯只是有能力找到他認為最聰明的人來支持他。他很有魅力，他可以說服人們與他合作，甚至在他開發出壹種產品之前，他就可以讓人們信任他。剛認識他的時候，Mac開發團隊很小，平均年齡22歲。當我再次看到Mac團隊時，他們已經增長到100人。
這些人顯然以前從未做過商業產品，但他們相信喬布斯和他的願景。他能在許多層面上協調工作。這些層面的第壹個是“改變世界”；另壹個層面其實是做精致的產品，設計軟件、硬件、系統，以及周邊相關配件。每次開發，他都是把自己能找到的這個領域最優秀的人才收集起來，自己去招聘開發團隊，從來不讓別人負責招聘。
關於喬布斯還有壹點，他對大機構沒什麽感覺。他認為那些組織充斥著官僚作風，效率低下。他稱這個他不喜歡的組織為“笨蛋”。喬布斯有壹個原則，Mac團隊永遠不會超過100人。所以，如果妳想增加新成員，就意味著有人要退出。這就是典型的喬布斯:“我記不住100以外的員工名字，我只想和我認識的人說話。”。所以如果超過100人，就變成了不同的組織形式，我就沒法工作了。我最喜歡的工作方式是我可以照顧到方方面面。"
我在蘋果工作的時候，他也是這樣劃分部門的。史蒂夫可能會說，“組織可以成長，但Mac團隊不行。”麥金塔團隊是作為產品開發部門成立的。蘋果有壹個集中的銷售部門，壹個集中的管理和法律部門，壹個集中的制造部門，但是沒有壹個實際的部門專門開發某壹種產品。
這是高科技產品領域的事實，不是說很多人都要開發好的產品。壹般來說，妳只能看到幾個工程師在開發壹個操作系統。人們可能會認為應該幾百個人壹起開發壹個操作系統，其實不然。這就像壹個藝術家的工作室。喬布斯是藝術大師，看待和評判別人的作品，他的評判大多是負面的。
記得無數個晚上，我們工作到早上12或者1，因為工程師午飯後才出現，然後工作到深夜。壹名工程師會向喬布斯展示他剛剛編寫的軟件代碼。喬布斯看了看，扔還給他說:“還沒有。”
他壹直在不斷強迫大家提高自我期待。開發者之所以能做出超乎想象的大作，大部分原因是喬布斯用高度的魅力激勵著每壹個人，讓他們覺得自己有多偉大。另壹方面，他又殘忍地否決每個人的作品，直到他認為產品已經達到了完美的程度。這就是他對麥金塔電腦的要求。
史蒂夫非常有條理。他總是在辦公室裏放壹塊白板。他沒有繪畫方面的專長，但他有非凡的品味。
這就是喬布斯和其他人的區別，比如比爾？蓋茨。比爾也是個天才，但他對高品味從不感興趣。他總是對如何占領市場更感興趣。喬布斯從來沒有這樣做過。喬布斯追求完美。他願意抓住任何嘗試新產品的機會，但總是從設計師的角度出發。
有許多偉大的首席執行官，他們有些是神奇的金融專家，有些是機智的交易談判者，有些是鼓舞人心的激勵者，但喬布斯是壹位非凡的設計師。蘋果的壹切都可以通過設計來解讀。
去年，我的壹個朋友同壹天去了蘋果和微軟。他先進了蘋果的會議室，然後蘋果的設計師也進了會議室。大家都不說話了，因為設計師在蘋果是最受尊重的。每個人都知道設計師可以代表史蒂夫，因為他們直接向史蒂夫報告。只有在蘋果，設計師才能直接向CEO匯報。
之後我朋友也去了微軟。他走進微軟會議室，大家都在說話，會議開始，沒有設計師進來。所有的技術人員都坐在那裏，對產品的設計提出了自己的想法。那是壹場災難。
微軟雇傭了世界上最聰明的人。外界都知道微軟給了應聘者相當有挑戰性的測試。但問題是，聰明和天賦不是關鍵。在蘋果，設計師是公司最高級別的人，由史蒂夫本人領導。但在其他公司，設計師並不在最高層，而是被埋在官僚主義之下。官僚主義就是很多人只有說“不”的權利，沒有說“是”的權利。所以生產出來的產品就有了妥協。這違背了喬布斯的哲學:最重要的決定是妳決定不做什麽，而不是妳決定做什麽。這又是他的極簡主義思想。
無論是外觀設計還是用戶體驗，工業設計還是系統設計，甚至主板怎麽擺放，這些在喬布斯眼裏都必須是美的，雖然Macintosh用戶不能打開機箱看裏面，因為他不想讓用戶破壞裏面的任何東西。他要求的完美是，壹切都必須設計精美，哪怕是普通顧客不可能看到的。
喬布斯對設計的癡迷是眾所周知的。他曾經在蘋果停車場跑來跑去，專心觀察所有的奔馳汽車。他瘋狂地觀察著印刷的字體、顏色和格式。
蘋果會盡全力做好包裝的每壹個細節——“先打開我”的設計，包裝盒、折疊線、紙張、印刷的設計...它的產品就像從時尚品牌店或最高檔的珠寶公司買來的商品。當時我們在找設計公司負責壹個產品的設計。我們研究了意大利設計師，他們會真正研究汽車的設計，觀察汽車的準確性和完整性，材料和顏色。
那時候矽谷沒有人和我們壹樣。這對於80年代的矽谷來說，似乎是最遙遠的事情。當然，這不是我的主意。雖然我的背景有關系，但完全是喬布斯推動的。
我接手蘋果後受到了很多批評。人們說，“他們怎麽能讓壹個對電腦壹竅不通的人來經營壹家電腦公司呢？”大多數人不明白，蘋果不僅僅是壹家電腦公司，還設計產品，設計營銷，設計企業定位。
設計是蘋果的獨特之處。蘋果商店的玻璃臺階都是由特殊玻璃制成的。這是喬布斯典型的思維方式。他周圍的人都知道他是壹個獨壹無二的人。他設定了壹系列與其他首席執行官完全不同的標準。他是壹個極簡主義者，不斷地把負擔減少到最簡單的程度——不是簡單，而是精簡。史蒂夫是壹名系統設計師。他把復雜的事情簡單化了。
如果不重視這些東西，只能取得簡單的效果。比如微軟的Zune。微軟發布Zune後，幾乎沒人去看壹眼，就銷聲匿跡了。我肯定他們(微軟)都是聰明人，但是他們的原則不壹樣。微軟不會犯錯，直到第三次。它的原則是先推向市場，再慢慢完善。
喬布斯絕不會這麽做。他想在將產品投放市場之前確保壹切都是完美的。
註重系統思考
喬布斯推崇的公司是索尼。我們拜訪了索尼的創始人盛田昭夫先生，他和喬布斯有著同樣的高端標準，崇尚美學的產品。盛田昭夫先生顯然是史蒂夫的偶像之壹。
我記得盛田昭夫送給喬布斯和我每人壹臺第壹代索尼隨身聽筆記本電腦。我們從來沒有見過這樣的產品，因為當時沒有可以與之媲美的產品。喬布斯被這個隨身聽深深吸引。他做的第壹件事是拆開他的機器，觀察每個零件，研究它是如何安裝、制造和拋光的。
喬布斯也對索尼的工廠很著迷。在索尼的工廠裏，工人們穿著不同顏色的制服——綠色、藍色...什麽顏色取決於它們的功能。這些細節都經過深思熟慮，無懈可擊，這也給喬布斯留下了深刻的印象。
Mac工廠也是。裏面的工人雖然沒有彩色制服，但是工廠的每壹個細節都和我們見過的索尼工廠壹樣漂亮。史蒂夫很想成為索尼那樣的人。他不想向IBM或微軟學習。他想成為索尼。
喬布斯研究了普拉哈拉德的書《數字未來》。日本公司都是從零部件的市場份額開始的，有的主導傳感器市場，有的控制內存市場，有的主導硬盤市場。然後他們會用零部件來提高自己的市場競爭力，然後慢慢轉移到終端產品上。誰控制了關鍵零部件的價格，誰就有優勢，但這並不適用於所有的數碼電子產品。
今天我們可以看到，隨著消費電子行業的崛起，索尼至少在過去的15年裏出現了很大的問題。他們部門已經完全形成了壹個“管道”組織。軟件部門的人不跟硬件部門的員工溝通，硬件部門不跟零件部門溝通，零件部門不跟設計部門溝通。組織和部門之間經常有爭執，都是劍拔弩張，墨守成規。
索尼本可以做出iPod，但他們沒有。蘋果做的。iPod是喬布斯方法論的完美範例。喬布斯壹直采用終端對終端的系統。他不是壹個設計師，而是壹個偉大的系統思想家。其他公司壹般專註於自己的工作，然後外包其他工作。iPod的供應鏈和產品本身的設計壹樣成熟。供應鏈面臨的挑戰不僅僅是用戶設計，還有統壹完善的標準。這是壹個完全的創新。
喬布斯從系統的角度思考設計，堅持對整個系統進行管理和控制。他認為，如果開放系統，就會出現人為的改變，而這些改變會大大降低用戶體驗，喬布斯不會推出用戶體驗打折的產品。
喬布斯的設計方法論非常正確。即使在25年前，他的首要設計理念也集中在幾個點上:只專註於蘋果的系統，絕不妥協，只和最精致的首飾比，絕不和其他產品比。沒有人能想到所有這些標準。其他人只是經歷了壹個產品的演變。
喬布斯認為他必須控制整個系統，做出每壹個決定。這壹切都是為了用戶體驗，貫穿於整個端到端系統，無論是電腦桌面還是iTunes，都是端到端系統的壹部分。
想法創造現實。
喬布斯讓我加入，不是因為我懂電腦，而是因為我既有設計背景，又有產品營銷經驗。在我加入蘋果之前，喬布斯和我相識了幾個月。史蒂夫從未接觸過市場營銷，但如果他認為某些信息很重要，他會盡可能地去了解，這是典型的史蒂夫風格。
他被壹件事迷住了:我向他描述了如何通過改變人們的觀念，使百事可樂成為消費者塑造自己形象的標誌，從而使其銷售業績大大超過可口可樂。
可口可樂壹直專註於可口可樂本身。百事關註的是喝可樂的人群。我們讓人們看到，騎自行車、滑雪橇、放風箏或滑翔以及做不同事情的人最終會喝百事可樂。百事是第壹家進行生活方式營銷的公司。
我們是在彩電和19寸電視出現之後才開始做電視廣告的。我們沒有找電視廣告公司，因為他們都在做小屏幕黑白電視的廣告。我們去好萊塢尋找最佳電影演員，為我們制作了壹部60秒的關於生活方式的電影。
當然，這樣做的目的是為了營造壹種理念:百事先來。因為妳不可能是第壹，除非妳的想法認為它是第壹。妳必須表現得像第壹個。喬布斯被這種現象迷住了。我們討論了想法如何引導現實——如果妳想創造現實，妳必須創造這個想法。史蒂夫喜歡這個主意。
我們當時做的許多事情和我們的營銷都集中在何時將Mac推向市場。他創造了壹個高層次的期望概念，讓人想知道這個產品的功能。Mac壹開始也沒什麽動力，所有的技術都是用來提升用戶體驗的。事實上，有人反饋說它像個玩具，什麽都不會。但是隨著技術的發展，Mac終於可以實現很多功能了。
史蒂夫的天賦在於他能理解新的發現，並試圖將它們融入他的設計方法中。壹切都圍繞著設計。我在蘋果的時候，史蒂夫從來沒有改變過他的第壹原則，而是不斷改進和完善它。喬布斯曾經問我:“百事可樂是怎麽想出這麽好的廣告的？”他問百事可樂是否挑選了壹家好的廣告公司。我跟他說了實話，首先要有壹款令人心動的產品，這樣我才有機會大膽打廣告來呈現。
好的廣告來自好的廣告商。最有創意的廣告商希望與最好的客戶合作。如果妳不欣賞優秀的工作，不想冒險和嘗試新事物，對創造性的東西不感興趣，那麽妳就不是最好的客戶。
很多大公司都有專門負責這個的人。CEO在廣告完成之前很少了解公司的廣告。百事可樂和蘋果沒有，我相信史蒂夫現在也不會這麽做。他總是固執地參與廣告、設計和其他壹切事情。
另壹個顯示他才華的例子是蘋果零售店。喬布斯找到當時的零售專家、Gap的主管米奇·德雷克斯勒(Mickey Drexler)加入蘋果董事會，向他學習零售。結果喬布斯不僅學會了零售，還設計了世界上最好的零售店。我從未見過比蘋果零售店更好的商店。它不僅是世界上每平方英尺收入最高的商店，還為顧客提供了非凡的消費體驗。
蘋果零售店總是擠滿了人。相比之下，索尼中心和諾基亞商店總是被冷落。別的店只展示商品，但是在Apple Store，妳可以觸摸和感受商品，妳身邊有很多人和妳壹樣在購物。說明擁有蘋果產品的人過著令人羨慕的生活方式。
使用產品的體驗並不完全在於用戶體驗，還在於廣告如何呈現產品和產品設計。喬布斯對產品安裝和外觀的要求也是傳說。只有真正的設計師才會關註這些微小的細節，比如分割線，擋板。
即使別人看不出什麽不妥，喬布斯也會否決自己不滿意的方案。正是因為他有如此高的標準，人們才會感嘆:“蘋果是怎麽做到的？蘋果是怎麽生產出這麽神奇的產品的？”
來源:綠色公司雜誌
看來2L的偶然知識太短視了。