常青基礎讀書筆記1閱讀常青基礎，沒有高深精致的理論框架。只有對事實進行嚴格的篩選、分析和比較，印象最深的就是“造鐘報時”的討論。原來，行業的成敗，源於對規律和規則的探索和把握。
那些有百年基業的“有遠見的公司”的領導者和行業領袖，他們不是追求個人控制，也不是成為計時員，而是致力於制度建設，培養壹個適應性很強的組織，把企業塑造成壹個準確報時、連續運轉的時鐘。乍壹看很荒誕詭異，但仔細想想也有道理。所以有壹些毫無根據的想法，讓人忍俊不禁。
強生公司前首席執行官拉爾夫·拉森說:“成長是壹場賭徒的遊戲”。縱觀書中“有遠見的公司”的歷史，我們可以看到，他們之所以能做出最好的反應和行動，並不是因為詳細的戰略規劃，而是因為實驗、試錯和機會主義。準確地說，成功取決於運氣。問題是很多人往往意識到，機會離開了就是機會。而成功者卻能在壹系列的失敗中把握住稍縱即逝的機會，找出壹些機會背後隱藏的市場規律和管理規則，逐步建立起企業的核心制度和遊戲規則。這聽起來有點像生物進化論中的自然選擇。比如企業是市場驅動還是企業驅動，波音公司和索尼公司都是在破產合並危機後才發現真相的。其決策者應該關註的不是某個產品或服務，而是組織結構，創造有利於生產優秀產品和服務的環境，構建有利於選拔優秀領導者和人才的機制。成敗在壹時，成敗在千秋。知法立規很重要，道理雖淺。
中國文化的精髓是“中庸”，簡單的事情離不開雲山霧繞的“悟”，表現在企業管理上就是人際關系的策略。那裏需要組織和團隊的管理規則，但是在執行的時候要註意“理解”和“關系”。在這種環境下，員工可能會出現中醫那樣的兩種結果:壹個壹事無成的江湖郎中或者壹個學有所成的壹代名醫。名醫很少，稀裏糊塗的遊醫很多。也許我們更習慣於崇拜權力，而不是尊重制度。我們不自覺地用領導方法被領導:我現在服從妳，不是因為我承認水平比妳差，也不是因為制度公平合理，而是因為妳比我權力大；因為我是小三，我要和妳打交道，所以我會做妳想做的事，有權力就“領導”，等等。壹味強調權力的結果是，企業演繹了權謀戰術的文化，可以同甘共苦，卻很少吃虧，執行成了評判人和事的事情。另壹方面，那些“有遠見的公司”強調以原則和制度為中心的領導，權力、責任、義務對等。在事實和數據面前，領導和下屬之間的人格是平等的，相互尊重，更容易統壹思想。其高級經理定期花時間與員工和客戶接觸，並坐下來傾聽真實的想法。從規劃到績效，成為核心支撐的是團隊，而不是個人。
作為員工，忠於職守，愛崗敬業，更多體現在無壓力下的自覺行為。即使壹個人才或者壹個企業出了問題，企業的組織能力和文化並沒有下降，其制度執行力並不取決於局部的得失。
常青基金會劄記2五月份看了《常青基金會》這本書，20xx年165438+10月出版，20xx年已經再版64批。美國作家吉姆和傑瑞在1994寫完了這本書，在《商業周刊》暢銷書排行榜上呆了六年。公司裏有人看過或者收藏過這本書，因為這是當時第壹本從企業文化角度進行企業管理的教程案例書。總結這本書，我覺得有幾個因素值得學習和思考；
壹個是；要始終堅持壹個目標理念，那就是建立壹個偉大而持久的公司。在任何歷史時期，包括今天，許多商業大亨都渴望建立壹個比他們的個人生活更偉大、更持久的組織。通過書中反復詳細介紹的案例，人們可以了解這些世界級公司的創業之路，有的挖掘自身潛力，追求超越利潤；有的維護核心，激發進步；等等在求新中，讓我讀懂了福田的長遠發展，產生了堅定的信心和暖心的靈感。
第二是；有思想的人渴望能經得起時間考驗的指導原則。對於壹個企業來說，最大的問題不是缺乏新的管理思路，而是不懂最基本的道理。如果管理者能夠回歸基本原則，不要時不時地移情於另壹種曇花壹現的吸引人的、包裝精美的管理時尚，那麽他們對組織的貢獻會更大。
第三是；對於處於轉型和發展中的公司，妳會發現，本書中的概念可以使他們在不動搖偉大公司基礎的情況下，引入可以提高效率的變革。在當今這個日新月異的時代，面對企業的發展，我們必然會受到外部環境和員工思想的雙重變化的影響。該書提出，企業管理者需要思考的問題是“我們代表什麽？我們為什麽存在？”這個應該永遠不會變，其他任何問題都可以隨機改。
第四是；這本書裏寫的都是商業案例，持續了這麽多年，值得思考和警示。本書介紹的世界級公司，如ABB、奔馳、西門子、殼牌、歐萊雅等，仍然站在世界商業的頂端，而諾基亞、愛立信等已經退出歷史舞臺。但是這些企業的很多優秀的管理思想和文化理念都值得我們去分析和綜合思考。
《建立常青基金會》這本書是美國的吉姆·C·柯林斯寫的，他的另壹本書《從優秀到卓越》，我也很喜歡。其中，最主要的故事是壹個企業想要獲得永久的發展。除了自身的基本信息，創新也是壹個必不可少的秘密。讀完這本書，裏面的每壹個道理都會被讀者理解。
《基業長青》中有三章給我留下了深刻的印象，分別是第二章、第三章和第六章。第二章叫“造鐘，不報時”。這個題目很吸引我。作者講壹個公司的組織特征，有遠見的領導者致力於帶領員工建立壹個有遠見的公司。這麽說可能有點混亂，但是看了這壹章的內容，我覺得是對的。很多領導者也許能夠帶領公司營銷產品，取得成功，抓住機遇，但這只能定義為“報時”，而具有建立壹個有遠見的組織的特征的領導者可以被視為時鐘制造者，可以帶領組織永久發展。第三章，我看到我有些熱血，壹個勇往直前，激勵員工超越現在成就，不斷前進的公司，無疑是強大的，不容易被打敗和超越的。我們的生活不就是這樣嗎？只有不斷進步，才能變得更好。我不禁想起壹句話:“優秀的人不可怕。可怕的是，優秀的人比妳更努力。”其實兩者之間要表達的意思大致相同。在第六章，我主要談企業文化的重要性。上學期我們學習了企業文化之後，我能深刻的體會到企業文化是壹個企業核心價值觀的體現，壹個好的企業文化對於壹個想要基業長青的企業來說是非常重要的。就像華為的“狼”文化，象征著勇敢、團結、創新、敏銳。這種文化無形中激勵了員工，促進了企業的發展。
看完這本書，感覺“常青”這個詞代表的不僅僅是符號，更是包含了很多成長因子的秘籍。無論是企業還是我們學校都不容易。個人也可以從中學到很多。我們的人生也要勇往直前，走向更高更遠的地方。
讀書筆記4理解從《常青基業》的書名，我以為是壹本深奧的管理類書籍，但讀完第壹章，我欣喜若狂，被作者的思想深深吸引。把做鐘和報時作為壹個形象的比喻，更重要的是價值觀的樹立或做事方法的追求，也是決定壹個企業能走多遠的源動力。筆者認為建設前瞻性公司最重要的不是行動，而是轉變觀念，確立核心理念和追求進步的驅動力，並進壹步落實到維護核心和激發進步上來創造機制。這是做時鐘的根本要義，也是建立和管理壹個組織的內涵。
創辦壹個偉大的企業，利潤是生存的必要條件，是實現更重要目標的手段。不能把追求利潤當成目的。利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液。這些東西不是人生的終點，但沒有它們，就沒有人生。摩托羅拉創始人高爾文提出，要把盈利作為追求公司目標的必要手段，而不是最終目標，既理想又務實，包容又和諧。
讀書筆記5《常青基金會》屬於壹本企業管理書籍，作者是吉姆·科林斯和傑裏·波拉。這本書來自他們在斯坦福大學六年的研究成果。通過數據對比，講述了65，438+08家高瞻遠矚公司持久繁榮的內在因素，找出了高瞻遠矚公司的基本特征和動機，並將這些發現轉化為有用的概念框架，為有誌於打造經得起時間考驗的偉大公司的企業家提供實踐指導。
本書* * *有11章節。第壹章是優中選優，列舉了本書研究的36家公司，12與大家想法不壹樣的思考，以及作者是如何做研究和寫這本書的。我覺得第壹章是這本書的精華，提供了很多可以借鑒的方法論，比如研究前瞻性的公司，比較。第2章到第11章描述了壹個有遠見的公司應該具備的10概念框架，非常具有可操作性。
做壹個鐘，而不是告訴時間。有壹個偉大的想法或者是壹個有遠見卓識的魅力型領導者，就像“報時”；建立壹個公司，讓公司在落後任何壹個領導很長時間，很多產品生命周期之後，依然欣欣向榮，就像“造鐘”。壹個企業主要在於建立壹個好的結構，也就是壹個好的組織管理體系，壹個活的機制。這樣，公司就不會因為壹個領導的離開而變得沈默或者破產。超越對利潤的追求。為了生存，公司應該賺錢。利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液壹樣。沒有它們，就沒有生命，但這些東西不是生命的目的。壹個公司應該有更高尚的追求，這樣才能基業長青。保護核心，促進進步。即使壹個公司擁有世界上最珍貴、最有意義的核心理念，如果它只是無所作為或拒絕改變，這個世界也會拋棄它。壹個永遠追求進步的公司是有未來的，公司必須在改革和進步的過程中堅守自己的核心價值觀。核心理念和追求進步的驅動力，就像中國的陰陽八卦，共存於壹個前瞻性的公司，互相輔助，互相補充，互相加強。壹個大膽的目標。有遠見的公司不會盲目追求任何自己隨意得到的大膽目標，只會追求能夠強化自己核心理念、體現公司自我定位的大膽目標。大膽的目標可以鼓勵大家團結起來。這種目標光芒四射，感人至深，看得見摸得著，高度集中，能激發每個人的力量。宗派文化。壹個公司強不強，取決於公司的文化。要做壹個基業長青的公司，就應該有壹個公司所有成員都信奉的文化。擁有可以傳承的文化，是壹個公司區別於其他公司的內在靈魂。我記得我在做社區文化建設的時候不自覺的應用了這個概念。同時，我有壹種預感，和君咨詢公司將成為壹家偉大的公司。
優勝劣汰的演變。企業是逐漸進化的物種，書中的3M公司就是進化進步的最好證明。只有不斷超越自我的思考，才能不被淘汰。本土經理人。書中有遠見的公司加起來總共有***1700年的歷史，由外人直接接任CEO角色的只有四個個別案例。我們可以看到，重要的是公司領導的壹致性，也就是保存核心的壹致性，讓領導有持續的循環。這壹章讓我想起了萬科，萬科的掌門人王石和郁亮很像，據我所知，萬科也在快速轉型。永遠不夠好。舒適不是遠見公司的目標。遠見公司建立了壹個強大的機制，在外界提出要求之前，創造壹種貪得無厭的心態，消除滿足感，激發變革和改進。他們首先為長期努力，同時以極其嚴格的短期標準要求自己。起點的終點。把每壹個突破都變成可行的任務，永遠站在進步的階梯上。建立壹個願景。最持久、最成功的公司的基本特征是，他們保持壹個核心理念，同時刺激進步，積極改變除核心理念以外的任何東西。
我們問壹位顧客，如果他退回明顯穿過的衣服，他會怎麽做。他回答，我不知道，是真的。然而，我有很高的信心，事情會以壹種讓顧客感到受到禮貌和良好服務的方式來處理。衣服是否收回要看具體情況。我們希望給每壹個店員充分的自由，想好該怎麽做。我們把我們的員工視為銷售專家。他們不需要規則，他們需要的是基本準則，而不是規則。在諾仕泉，只要妳遵守我們的基本價值觀和標準，為了做好工作，妳可以做任何妳想做的事情。
點評:海底撈的服務員是完全授權的，滴滴的客服券要上級審批的案例，充分說明了兩種管理哲學帶來的不同後果。前者讓海底撈成為服務業的精神圖騰，後者讓滴滴成為罵名。
小約翰遜知道，作為進化過程的壹部分，公司必須接受失敗的實驗。他經常重復壹句話:“失敗是我們最重要的產品。”
點評:我們不怕失敗，我們怕的是自己。
☉:“如果妳在人們周圍建籬笆，妳會得到綿羊。給每個人需要的空間。”
☉科學家說:雖然我們提出了開發全新產品的想法，但我們幾乎所有的努力都花在了...制造更好的砂輪...妳可以做任何妳想做的事情，只要妳做壹個有洞的圓的東西。
點評:也是《基業長青》裏爆笑的案例，相當經典。這就是為什麽3M是3M，諾頓只能是諾頓的根本原因。
在回顧成功的根本因素時，小馬裏奧特說:紀律是世界上最重要的東西。沒有紀律，就沒有品格。沒有品格，就沒有進步...逆境給了我們成長的機會，我們通常會得到我們所尋求的。
☉20世紀50年代，默克公司采取了壹種策略:在產品成為利潤率低的普通商品後，它故意放棄自己的市場份額，以迫使自己創新，獲得增長和繁榮。
點評:和“鰱魚效應”有異曲同工之妙，但真正的問題是，有多少人能以極大的智慧、勇氣和決心去做斷臂求生、刮骨療傷之類的事情？幾乎沒有！
如果妳真的傾聽客戶——他們永遠不會滿意——他們會讓妳知道妳做錯了什麽，這將迫使妳做得更好。自我滿足是最困擾我的事情。我認為我們的服務和壹切得到了太多的贊美，所以我們開始相信這些話，然後我們認為我們比我們的客戶更好，然後我們停滯不前。
這壹章既有好消息，也有壞消息。好消息是成為前瞻性公司的關鍵因素之壹。靠的是與生俱來的努力，精益求精，為未來繼續努力。看完之後，覺得這些東西很直白，每個管理者都很容易理解。壞消息是，如果妳想創建壹個前瞻性的公司，妳必須努力工作，追求進步，繼續為未來而奮鬥。沒有捷徑，沒有魔法，沒有旁門左道。
Hugh Park Jung Su將惠普的指導原則簡化為他所謂的“四個必須”:公司必須實現盈利性增長；必須從技術貢獻中獲利；我們必須承認員工的個人價值，並允許他們分享公司的成就；公司必須作為對整個社會負責的公民來運營。
☉這四個概念是:第壹，做壹個時鐘制造者，也就是說，做壹個建築師，而不是壹個計時員。第二，支持包容性融合方式。第三，保存核心，激發進步。第四，追求壹致的協調。
點評:《基業長青》這本書有300多頁，有300頁左右是舉例說明這四個問題。
誰都知道“妳是誰”遠比“妳要去哪裏”重要，因為妳要去哪裏必然會隨著時代而改變。領導者會死，產品會過時，市場會變化，新技術會出現，管理時尚會來來去去，但壹個偉大公司的核心理念，作為公司的指導原則和創新靈感的源泉，將會永存。在公司成長、分散管理、多元化投資、全球擴張和內部多元化的過程中，核心理念發揮了高度聚合的作用。
是什麽深深的使命感激勵妳繼續為這個公司的成就貢獻妳寶貴的創造力？當我們進入21世紀時，公司應該充分開發員工的創造力和才能。但是人為什麽會有那麽高的工作熱情和奉獻精神呢？正如彼得·德魯克(peter drucker)指出的，最優秀、最敬業的人最終都是誌願者，因為事實上他們有機會做其他事情。
評論:主動創造的生產力是被動創造的生產力的多少倍？1次，10次，還是100次，小子，還是圖森的格局壞了。妳能想象的無數倍。持久基礎的本質是，壹個企業必須創造出這樣的管理機制，讓每個人都以熱情、渴望和不眠之夜為企業創造價值。如果企業做不到這壹點，請記住:不是員工的問題，是企業自身的問題。
這不是結束，甚至不是結束的開始，但可能是起點的結束。
評論:這不關我的事，丘吉爾說。