某企業高層將戰略失敗的問題歸結為“四無”:無分解、無度量、無監控、無考核。
沒有分解，即公司的戰略只是高層領導或高管的遠見，其他管理者沒有參與制定和有效分解。戰略與部門戰略沒有有效銜接，導致第壹層戰略落地脫節。
沒有衡量，很多戰略舉措只是空洞的口號，沒有具體的行動計劃和衡量指標，到年底還掛著。
沒有監測，戰略的實施缺乏對實施過程的監測和管理。雖然有月度回顧會，但都是上個月的例行工作總結和下個月的計劃。
沒有考核，戰略實施沒有相應的衡量指標，績效考核與戰略要求沒有關聯。
最後的結果自然是戰略不倒。
如何解決戰略落地的問題？很多管理學者說這是壹個系統問題，但要有效解決系統問題，需要以簡單控制復雜，找到有效的切入點和突破點。這個起點就是會議。？
如何落地策略可以分為三步:* *識，* * *聲，* * *振。
(1)在戰略制定過程中，讓各級管理者充分參與討論，對未來發展目標和方向有* * *的了解；
(2)在戰略分解過程中，各部門的行動計劃能夠橫向協調，縱向壹致，並做到* * * *；
(3)在策略實施過程中，能夠按照既定的行動大綱有計劃、有節奏地實施，產生* * *震動。
戰略需要有* * *知識、* *聲、* *振閉環中的關鍵控制點，這些關鍵控制點就是與戰略管理相關的會議，如表4-5所示。
壹、開好戰略研討會，形成* * *知識。
戰略研討會主要是討論公司未來發展的戰略目標和方向，在公司的管理上統壹認識。很多公司高管往往不重視戰略研討會，認為只要戰略是自己想出來的，其他管理層只需要配合就可以了。但由於其他管理層不參與戰略目標和方向的制定，對其缺乏連貫的思考，往往按照自己的推測和理解去實施，難以“指向何處”，導致戰略實施出現各種不協調。還有壹個普遍的問題。企業每年都會召開部門述職會議。許多公司將述職會議等同於戰略研討會。基本內容也是各部門談年度工作的亮點和不足，提出問題和改進建議。但是述職會議的導向更多的是過去導向的評價，而不是未來導向的認識，所以要明確區分這兩種會議。
壹家公司曾對壹次成功的戰略研討會有如下評價:
方向明確:公司核心管理團隊對未來發展有明確的方向。
既定目標:在發展方向下，短期和長期目標都有明確的、可量化的指標。
掃清道路:充分討論了如何實現目標的關鍵戰略措施。
達成* * *共識:戰略目標和計劃在核心管理團隊中形成* * *共識。
樹立信心:以前的戰略目標只是憑直覺，經過管理層的認真討論和論證，戰略目標的實現有了可行的路徑，從而增強了戰略實現的信心。
壹個好的戰略研討會需要嚴謹的設計、組織和流程指導。
◆會前
首先，需要對內外部環境進行詳細的分析，作為會議討論的輸入。
其次，通過會前的戰略思考問題，啟發與會者深入思考戰略清晰和落地行動，提高了會議產出的質量。
最後，會議組織部門做了充分的細節準備，包括會議地點、參會人員、會議議程、小組討論名單、會議紀律等。細節決定成敗。
◆在會議中
主持人對整個過程議程的把握非常重要，要避免讓公司高層充當主持人，出現集中討論的現象。在小組自由討論環節，我們應該鼓勵不同的想法和意見，匯集我們的智慧，管理的經驗和教訓。
會議的輸出環節要多提建設性的問題，引發深度思考，及時總結。
主持人會引導討論向“* * *知識”的方向發展，不斷回到議程上來，進行濃縮、澄清、提煉，形成* * *知識。
◆會後
及時提煉總結，根據討論形成相應的策略報告，進行相應的內外宣傳。
第二，開戰略規劃問題會，形成* * *聲音。
戰略規劃詢問會議的目的是使各部門的戰略倡議和行動計劃相互協調並承擔戰略。
戰略研討會結束後，各業務(職能)部門需要根據公司的戰略目標和方向，分解落實到各自的業務(職能)計劃中，形成具體的部門戰略舉措、行動計劃和衡量指標。
很多企業在這個環節容易出現三個問題:
第壹個問題，分解下來，只是大致提出了壹些行動口號，比如“提高單店盈利能力”，缺乏具體的行動方案和明確的衡量指標。
第二個問題是各部門只是基於自身利益提出行動方案，橫向部門之間缺乏溝通協調。
第三個問題是，分解後的行動計劃與公司整體戰略目標之間存在偏差，如果進壹步分解，不同層級之間的偏差會變得更大。
如何解決這三個問題，戰略規劃詢價將是壹個非常重要的關鍵控制點。
戰略規劃詢問會主要是對各業務(職能)的規劃結果進行詢問和審核，以確保各業務(職能)的規劃承擔公司的整體發展戰略。具體問題包括三個方面:
(1)合規問題:業務(職能)規劃是否與整體發展戰略壹致？
(2)匹配性問題:業務戰略和職能戰略是否相互匹配和協調，包括具體時間節拍的重合和連貫。
(3)可行性詢問:提出的行動計劃和測量指標是否具有可操作性，是否有明確的責任主體實施，對資源的需求是否在公司總預算範圍內。每個記者都需要提前對可能出現的問題做好充分的準備，沒有通過的問題必須限期修改，重新受理。
戰略規劃問詢會可能是分批的壹系列會議，比如:壹是關於營銷、R&D、供應鏈等核心業務規劃的問詢；之後根據業務規劃的資源需求，對人力資源、財務、管理提升、IT等職能進行了調整，然後召開了提問會。
整個戰略規劃詢問會議的召開需要高層管理人員和部門負責人的全面參與，這樣才能充分了解其他部門的工作和協同作用，產生壹個響亮的行動計劃是執行的基礎。
第三，召開戰略實施回顧會，形成* * *震動
戰略實施評審會議是差異分析、流程整改、行動導向、持續改進的* * *振動，以確保戰略實施。
很多企業在戰略執行中容易出現問題，就是沒有過程中的檢查和審核，或者審核會變成數據壹致性的爭論，或者各部門只講優勢和亮點。？
壹個有效的戰略實施評審會議，應該以年度戰略舉措和行動計劃為中心，每月或每季度分析目標與實際實施的差異，並結合環境變化及時調整和優化，形成新的改進計劃。因此，戰略實施審查會議必須以改進行動為導向，即每個企業主的筆記本上都記錄著離任後需要立即部署和實施的事項和計劃。
會議的重點不是信息共享和質疑其他部門的分析數據，而是數字背後的問題、未完成的原因和未來的改進計劃；也不是對自己部門工作的陳述，而是讓高層和其他協作部門了解並幫助妳推動某件事。
開壹個好的戰略實施回顧會議:
壹方面，需要設計結構化的報告模板，在原有年度計劃的基礎上，增加完成情況、未完成原因分析、改進方案、需要跨部門協作和領導決策的事項。其中，完成情況最好用紅黃綠塊來表示，這樣壹目了然存在哪些執行問題，讓參與者可以把註意力集中在需要盡快解決的問題上。未完成的原因分析和改進計劃應盡可能詳細，以利於企業運營知識和經驗的沈澱。需要跨部門協作和領導決策的事項單獨列出，便於會議討論和聚焦，提高會議決策效率。
另壹方面，做好會議組織工作。會前做好準備，要求參會人員提前閱讀報告，減少會議期間閱讀報告的時間；會議期間應討論改進行動和資源的可行性和可行性，各部門應對報告中提出的問題做出相應的改進措施，並將每個問題落實到責任人；會後，每項決議都落實到責任人，並給出了改進時間表。
從戰略研討會到戰略規劃問詢會，再到戰略實施回顧會，通過三個關鍵控制點的延伸，形成戰略管理的閉環，促進了戰略從思想壹致性向行動壹致性的轉變。在此基礎上，企業應逐步完善戰略管理組織，形成戰略管理的制度、流程等長效機制，使戰略管理常規化、常規化，最終保證企業戰略目標的實現。