壹:站長數據通過站長工具，我們可以清楚的看到競爭對手網站的基本數據。有什麽意義？
1.SEO信息:從這裏可以知道對手網站所謂的權重是多少，我們的差距在哪裏。
2.域名年齡:很多人說老域名比新域名在排名上有先天優勢。看對手域名的年齡，就能知道對手是什麽時候開始運營網站的。
3.域名備案:看對方網站是否備案，大概可以確認對方網站是有意為之還是有長期或短期的操作心態；
4.關鍵詞庫:站長工具的關鍵詞庫數量可以決定對手網站在搜索引擎前幾名的關鍵詞數量；
5.百度快照:百度快照可以在壹定程度上反映壹個網站的更新程度。如果壹個網站的快照時間相隔較遠，可以說搜索引擎抓取的網站較少；
6.收錄:壹個網站應該首先被收錄，不考慮排名。收錄是壹個網站排名的前提；壹個網站內容的多少，壹定程度上反映了網站的內容是否多，內容的質量是否足夠好等等；
7.歷史收藏:歷史收藏反映了壹個網站所處的階段。要看歷史收藏是否穩定，呈上升趨勢。這些都是看站長工具數據時需要考慮的。
第二:站內
我們看不到競爭對手網站的內部數據，那麽我們在競爭對手網站上看到的是什麽？
1.網站結構
壹個網站的結構占seo優化的5分。觀察什麽類型，清晰度，水平等。競爭對手的網站結構；
2.頁面內容
觀察頁面風格是否合理，頁面內容是否與主題緊密相關，頁面上文章和圖片的比例等。更新的力度有多大；
3:TDK
TDK網站是否成立、合理；在此基礎上，由妳決定自己是否有優勢；
4.頁面關鍵字布局
在頁面內容上，關鍵詞是否排列良好，關鍵詞排列的合理性、流暢性、密度是否滿足；
5.數據的包含
搜索引擎收錄的網站頁面主要有哪些類型？被收錄並為網站帶來流量的頁面有哪些特點？比如關鍵詞密度，是否有相關推薦等。
三:遠程數據
站外推廣對網站的品牌和支持起著關鍵作用。
通過研究競爭對手的站外數據，可以觀察競爭對手網站之外是否存在大量的第三方平臺，如知名行業論壇、自建博客、網站群、b2b、行業資訊等。
從蘇泊爾國內外競爭對手分析？
在壹個極度同質化的市場，蘇泊爾要想擺脫競爭對手，還是要走壹條更加專業的道路。
做了7年炊具市場老大的蘇泊爾，遇到了前所未有的追求者。“蘇泊爾的今天就是Astec的明天”，這句話出自浙江Astec公司董事長陳鶴林之口，分明是在盯著蘇泊爾。雖然從銷售收入來看，2003年蘇泊爾是6543.8+04億元，Astar是8億元，在規模上還有差距，但是2003年Astar在不粘鍋和壓力鍋市場的銷售額已經超過了蘇泊爾。
雙方的競爭已經進入白熱化狀態，蘇泊爾可能壹口氣丟掉第壹。
同質命運
在北京海澱區新開業的翠微中利華普超市，5月8日和9日兩天內，三樓炊具貨架上的大部分空間被兩個品牌占據。壹個是蘇泊爾，壹個是阿斯達。這兩家公司的產品看起來非常相似。沒有商標和價格標簽，消費者根本看不到要運送哪壹個。
相似的不只是這些地方。蘇泊爾集團、浙江阿詩達電器有限公司在炊具領域經營多年；都在浙江臺州，壹個在玉環，壹個在溫嶺，相距幾十公裏。蘇泊爾在湖北武漢投資了新的生產基地，利用武漢在交通上的便利來節省運輸成本，但這個基地距離湖北安利生產基地有100多公裏。
Astar曾被認為是蘇泊爾產品最快的復制器。蘇泊爾推出“不怕炸”不粘鍋，阿斯達推出“不怕炸”；蘇泊爾生產“宜家”高壓鍋，阿斯達生產“愛家”高壓鍋；蘇泊爾使用橙色作為標準色，Astar使用非常接近的黃色。
蘇泊爾在7年前以挑戰者的身份出現在炊具市場，敗給了當時的國產高壓鍋第壹品牌——沈陽雙喜高壓鍋制造總公司的雙喜品牌。蘇泊爾的前身玉環高壓鍋廠，曾經是沈陽雙喜的代工。在這場較量中，蘇泊爾公司經營機制靈活，“輕裝上陣”。當沈陽雙喜由於巨大的生產管理成本和“人頭費”只有1元錢的利潤時，蘇泊爾可以賺17 ~ 20元。但是ASD是更好的追求者。兩家公司都位於臺州，在原材料采購、運輸、人力成本等方面都沒有太大的調整空間。采用跟隨策略的Astar，在成本控制上甚至比蘇泊爾更勝壹籌。
其實廚具市場的準入門檻並不是很高，尤其是臺州這個制造業基礎比較深厚的地方。蘇泊爾能做的，從生產零部件到代工，阿斯達也能做。對於蘇泊爾來說，與愛仕達的競爭幾乎就是命運中的同質化。
蘇泊爾當年之所以能打敗沈陽雙喜，重要原因就是作為唯壹符合新國家安全標準的高壓鍋產品被國有商業流通渠道接受。然而今天，以連鎖超市為主的流通渠道正在崛起，這讓蘇泊爾不得不面臨新的挑戰。在超市熱銷商品排名中，蘇泊爾幾乎沒有機會領先。
以家樂福為例，愛仕達品牌年銷售額達到5000-6000萬元。家樂福在北京的四家分店，有三家銷售額都在五六百萬元，方莊附近最小的壹家店也有壹百多萬元。有消息稱，沃爾瑪準備讓阿斯達擔任鍋類產品的品牌經理。這個角色不僅代表了Asda品牌在超市的地位，而且對其他同類品牌的準入權也有很強的談判能力。
海峽圍攻
相對於愛仕達在連鎖超市中的相對實力，蘇泊爾在傳統經銷商體系中的影響力更大。北京潔美樂百貨有限公司總經理劉文元，原是北京市商業系統幹部。最讓他煩惱的是壹些商家收取的名目繁多的入場費和管理費。2003年，他在壹家跨國超市的銷售額是400萬元，但80萬元被用來支付各種費用。他覺得廠家的產品不僅展示面積有限，而且專櫃的布置也有很多條件，在產品管理上提出了很多要求。
為了和愛仕達競爭，蘇泊爾開始發展專賣店。蘇泊爾集團董事長蘇增福認為，專賣店的優勢很明顯。與百貨商場和超市相比，專賣店展示的產品更加齊全和個性化。在北京海澱區北太平莊的蘇泊爾店，100多種產品可以擺在那裏的櫃臺上。這樣還款速度更快，利潤更高。劉文元目前與北京78家商場、超市合作銷售蘇泊爾產品，這些商家的還款狀況並不理想，平均70 ~ 90天。相比之下，兩年前在北京海澱區北太平莊開的店更劃算，每年60多萬的運營成本，壹年後已經開始盈利。
雖然在專賣店可以很好地推廣品牌形象，及時掌握消費者和市場的第壹手信息，但與大賣場相比，專賣店的商品銷量還是相形見絀。更關鍵的是，連鎖超市正日益成為主流渠道。如果他們在這裏打不過對手，會給蘇泊爾的進壹步發展帶來不利影響。
目前蘇泊爾三大系列高端產品已經到了經銷商手裏，包括摩金系列(千元左右)、尹卓系列(500-600元)、悅目系列(300-400元)。幾乎與此同時，愛仕達的黑王子系列高端產品也已經到了北京分公司的手裏，正在和賣場洽談合作，而且價格和蘇泊爾的產品非常接近。
蘇增福的話裏有壹種危機感:“有壹個競爭對手不是壞事。但是我們能保持第壹名五年嗎？以後還能保持速度和體力嗎？”
蘇泊爾可能早就意識到這個問題了。浙江蘇泊爾集團1998成立時，通過並購等資本運作，開始多元化經營，涉足醫藥、旅遊、航運等其他行業。1998用近900萬買下科力思安制藥公司，投入100萬研發產品，5年後剛上市。投資15萬元建立的益元醫藥工業區剛剛起步。2001，蘇泊爾集團又投資1000萬元購買豪華客船朱芳號，更名為“太陽神”1號，涉足旅遊行業。2003年6月，浙江蘇泊爾船務有限公司成立，投資12萬元。
然而，多元化的嘗試並沒有給蘇泊爾帶來爆發式的增長。“我們在醫藥、旅遊等領域的發展沒有炊具企業那麽快。就算這些都是賺錢的行業，業務不發達也沒用。”蘇增福說。
回到老路上去
炊具似乎並不是壹個富有想象力的領域，生產著普通人日常使用的鍋碗瓢盆。但這並不意味著蘇泊爾沒有進壹步追求的空間。
目前，世界排名前三的炊具公司是美國的紐威、法國的福特和香港的美亞。新威尚未進入中國市場。福特品牌屬於法國賽博集團，旗下擁有福特、好運達、萬能、KRUPS四大國際品牌。作為世界小家電領域的領導者，賽博集團2003年的營業額高達24億歐元。福特品牌成立於1956，而蘇泊爾只有十幾年的發展歷史。
表面上看，蘇泊爾和這些國際知名品牌的差距只是在企業規模上。但其實最大的區別還是在產品的專業化程度上，在高端商場的專櫃就能看出來。國際品牌的精品遠比國內品牌多。以德國Zliren為例，24 cm深炒鍋和38 cm中式炒鍋的價格都在1100元以上。這個品牌的鍋設計有無滴設計，用戶不用擔心倒出時湯會流到鍋上。同時手柄與鍋體的距離也是經過精心計算的，不會因為鍋裏的開水燙傷手。除了炒鍋，Zliren的炊具還有三層底部設計，包括兩層不銹鋼和中間6.4毫米厚的鋁塊。這樣的設計可以有效控制鍋底熱脹冷縮時的變化範圍，最大限度減少油煙。毫無疑問，蘇泊爾在產品專業化方面還是不成熟和粗糙的。
在經歷了不成功的多元化之後，面對阿斯達的強勢跟進，蘇泊爾覺得自己不得不走回老路。“蘇泊爾產品的核心競爭力還是在鍋裏。”蘇增福說，“壹個產品是否具有核心競爭力，取決於企業在高科技方面投入了多少。中國企業和外國企業的差距在於投資。我們的壹些設備放到國外可能會被別人丟棄。”蘇增福更註重研發，他把每年95%的利潤投入到技術改造和R&D上..
蘇泊爾集團每年在R&D投資不少於2000萬元。其炊具研發實力分為兩部分:壹部分是集團直管的科研院所，30多人；另壹部分是蘇泊爾炊具有限公司下屬的技術部，20多人。作為國內迄今為止第壹家炊具研究機構，他們的研究重點是智能家電和新型炊具，著眼於未來市場。這種研發被蘇泊爾稱為具有戰略層面的二線研發。
蘇增福不想讓他的R&D員工停留在躺在繪圖板上點擊鼠標的水平。“我跟工程師說，妳用圓規在圖紙上畫壹個圓，這樣做出來的鍋就不行了。”生米、無香米這些看似普通的家務事，卻是他們研究的重要內容。正是這個壹次又壹次蒸飯的實驗，讓研究人員從詳細的數據和實驗報告中，看到了水溫、壓力等因素是如何影響米飯口感的。蘇增福說:“炊具是壹種地域特色很強的產品，與當地的飲食習慣密切相關。國外的產品不是最好模仿的。”
“蘇泊爾在炊具領域有很大的發揮空間。外企年產值67億美元，蘇泊爾最多不超過2億美元。我們應該努力成為世界第壹。”這是蘇增福給蘇泊爾定下的目標，這個目標的實際時限是五年。
知道如何讓中國的米更香，蘇泊爾真的能在競爭的道路上跑得更快嗎？
梁健媒體網是做什麽的？
梁健傳媒網成立於2012年3月，編號15，是梁健傳媒的官方網站，垂直行業的門戶網站。基於梁健傳媒旗下DM雜誌、鋰電池資訊、電池資訊、風扇行業、樂器資訊、電機行業、變壓器行業、焊接行業，發現方向為線上線下。“顧客服務第壹，顧客滿意第壹”將是我們企業文化不變的核心價值觀永遠比客戶想要的更多，永遠比競爭對手更好”是我們不變的承諾，打造品牌工程、打造公司品牌將是我們神聖的職責！
我們以“搭建企業與客戶之間的精神橋梁，努力振興行業發展”為企業使命，以“打造中國行業第壹品牌平面媒體和商業網絡平臺，打造中國頂級行業媒體機構”為美好願景！也許我們現在做的還不到位，也許我們現在的影響力還不是很大，但只有發展中的梁健媒體才是最有活力的！
貓和咖啡競爭對手的主要優缺點是什麽？
貓和咖啡競爭對手的主要優勢是價格優勢。沒有了品牌的包袱，對方可以放開手動的場地租賃和價格定價，從而形成自己獨特的優勢。貓和咖啡競爭對手的主要劣勢是品牌劣勢，他們的品牌大多比較弱，沒有影響力。
核心競爭力和競爭優勢是什麽概念？有什麽區別和聯系？
核心競爭力意味著競爭中最關鍵的力量，是區別壹方與另壹方的競爭因素。競爭優勢是指競爭中的有利因素。能被視為核心競爭力的，壹定是競爭優勢。但競爭優勢不壹定是核心競爭力。競爭優勢的範圍比核心競爭力更廣。核心競爭力是優勢中的優勢，是處於中心地位的優勢。