雖然市面上充斥著各種面試技巧指導書籍，但我發現這些書大多側重於應聘者如何在面試中表現出色而被錄用（被動應對型），只有極少數是以第三者的視角來指導應聘者評估、選擇未來雇主的，即傳授“良禽擇木而棲”的技巧。毫不誇張地說，能否選擇合適於自己的企業是決定妳職場成功與否的壹個關鍵因素，因此，渴求成功的職業人士有必要掌握選擇未來雇主的技巧和基本原則。
躲避裁員“風暴”
2005年是Yvonne的36歲本命年，老人們都說“本命年”是非多，的確，Yvonne在2005年換了兩次工作，而且結果都不怎麽樣。
Yvonne原在壹家美國大型上市公司擔任BD經理，公司為了提高中國大區的業務發展勢頭將原來的供應商給買下了，她被派駐合資企業擔任營運副總。由於和臺灣籍老總存在著理念上的差異，她不得不辭職了。Yvonne後來應聘的是壹家外資醫藥設備貿易公司，鑒於公司在亞太地區銷售網絡上的優勢，壹家世界100強企業決定將其購入囊中。這個購並談判已經持續了好幾年，壹開始也算得上業內的大新聞，但由於Yvonne壹直在汽車零部件行業工作，對此自然是“木知木覺”的。而新公司同事對這樣“拉鋸”式的談判早就沒有了感覺，沒人主動在她的面前提起購並這回事。
商界的遊戲規則就是這樣，不管被購企業的業績是好是壞，公司就是不能停止運轉，否則被購企業的身價就會壹分不值。因此，即便是明天就要簽署購並合約，被購企業還得按照年度計劃運作，該發展業務的繼續發展，有職位空缺的照樣招聘面試……
真是“人算不如天算”，Yvonne進公司工作還沒到兩個月，購並合同真的就簽下了。雖然亞太區的CFO通過郵件、電話與Yvonne溝通，並信誓旦旦地保證在集團內安排她的崗位，但眼見購買企業派來了壹大班子的財務高官，而自己在公司內的話語權越來越小、地位越來越“卑微”，她還是下定決心要另謀機會！當聽說Yvonne也開始找出路時，她的助理吃驚地說：“我們還以為妳是對方派來的臥底呢！大多數同事忙著往外跳，還有壹部分的人等著被裁拿補償……妳怎麽能在這個時候進來呢？”
在以後的面試中，獵頭和面試官總要探聽她在短期內連續換工作的原因，然後對她的忠誠度、團隊管理及與人合作的能力表示出懷疑，這讓Yvonne苦惱不已。在經歷數十次的面試和等待後，她不得不接受了壹家中等規模外企的Offer。
原則壹：打探行業發展動態
這不能怪別人，誰讓Yvonne自己事先沒有打聽清楚呢！
經常有求職者問我，招致面試失敗的主要原因有哪些？我個人認為，面試準備不充分是最主要的原因。壹般情況下，面試準備可以從四個方面著手：行業、企業、職位、老板或團隊。了解、分析將要進入的行業是面試準備的第壹步，而對行業的了解程度取決於妳所應聘的職位級別；如果妳應聘的職位在部門經理以上，那妳對這個行業的主要特點、發展趨勢與前景、目前的競爭態勢、應聘企業的主要對手等情況要有比較全面的了解。
當候選人在考量“該行業的長期發展前景”問題時，不妨捫心自問：根據該行業的變化和發展趨勢，5年後的我還會在這個行業內發展嗎？這個行業裏的普遍經營策略有哪些？經營效益和增長又會是怎樣？應聘企業是否存在著競爭優勢？它是否會采取改制、兼並和重組等重大措施？……
我相信，這些信息不但能夠幫助候選人在面試中自如應對面試官的提問，而且能夠促使妳認真考慮這家企業是否真的適合妳，以避免作出不恰當的職業決策。
不做“短命”經理
Agnes原在天津的壹家外企擔任總經理助理兼行政人事經理，因為老公被獵頭“賣到”上海，她不得不辭去天津的工作。Agnes自認為是勞碌命，剛安頓好上海的新家，她便急吼吼地催促老公和朋友幫忙找工作。
壹天，Agnes在網上看到壹家獵頭公司在為委托企業招聘總經理助理，她便抱著試壹試的心態投遞了份簡歷。沒想到，獵頭對Agnes“壹見鐘情”，很快安排她去企業面試。初試出奇地順利，Agnes當天就被安排見了這家企業的老總；那位老總非常儒雅、和氣，Agnes心想：“這麽和氣的老板，壹定很好相處！”她為自己能和這麽和善的老板***事感到慶幸。但此後的面試談判有些出乎意料，她被告知，“妳的職位依然是總經理助理，但妳的上司是下屬子公司的老總，不知妳是否有異議？如果沒有，我將安排妳與這位子公司的老總面談？然後，我們再談Offer的具體內容。妳認為呢？”
Agnes很詫異，過去的經驗告訴她其中壹定有變故，但急於想找份工作的她並沒有深想，還是接受了人力資源經理的安排。趁HR經理處理其它事的空檔，Agnes給獵頭打了個電話，獵頭答應幫她了解更多的信息，並對她說：“這家公司找總經理助理已經有壹年多了，他們的老總比較挑剔，我提供的Candidate不下幾十個，總算妳能夠過關。4月份，這家公司將在上海召開壹個全球新品發布會，急需壹個會議組織者，妳可以趁機開個高價，而且他們給錢很松的！”
聽了獵頭的壹席話，Agnes與HR經理談Offer時，提出了明顯高於前份工作的薪資要求，這讓HR經理感到為難：“很抱歉，如果妳是大老板的助理，我們完全能夠滿足妳的薪水要求，但是妳現在是子公司老總的助理，這個職位的預算很難滿足妳的要求。妳再考慮壹下吧！”說完，HR經理借故離開了，估計是去找老總商量。
最後，Agnes拿到了她希望的Offer，但她沒能通過這家公司的試用期！
事後，我從那位HR經理口中得知：這家公司之所以同意Agnes提出的薪水要求，是因為他們急需壹位懂英語、有組織能力的人負責全球同步召開的新品上市發布會的籌備工作。他們的老總要求很高，用過的幾個總助都因為不能滿足他的要求而轉崗其它部門。面試時，他也不滿意Agnes，但眼看發布會召開在即，便要求HR經理不問價錢先將Agnes招進公司再說；還以“獨立核算子公司總經理也需要壹個助理”為由，硬是將Agnes配給了他的手下。而子公司的老總嫌Agnes的薪資比子公司的二把手還要高，壹個人可以抵上三四個銷售工程師的工資，因此，在發布會開完不久，他便黑著臉不斷找她的喳……
原則二：辨別未來工作的性質
在外企裏，每年都會展開壹些短中長期的項目，而大多數短期項目是由外聘人員或外包服務商完成的；但對於壹些不能把握項目周期的Program，企業還是會按照正常流程招聘項目組成員。
通常情況下，大多數符合條件的求職者對臨時、短期性工作沒有興趣，因此，壹些企業在招聘面試過程中會刻意過濾具體的細節。但只要仔細分析，妳還是很容易辨別出來的。如案例中的Agnes，面試第壹天就獲得了“見老總的機會”；壹般來說，“見老總”是面試的最後“壹道工序”，而“總經理助理”這壹崗位的重要性又決定了它的面試程序不會這麽“簡單”。獵頭也向Agnes透露了總助的招聘難度和轉崗率，但急於找工作的她卻忽略了這些信息。
判斷的另壹個方法是，大多數外企有嚴格的“人頭和薪資預算”，如果壹份工作的薪水遠遠高於市場行情，這絕對不是件好事，它意味著潛在的風險。
避開“坑子”職位
在HR專業人員的圈子裏，流傳著“坑子” 職位的說法，但是我相信90%以上的候選人對“坑子”職位的種類沒有了解，更不知道如何識別與防範它了！
Jason原在壹家德資企業張家港工廠任總經理，因為夫妻長期分居的原因，他壹直想著返回上海工作；在委托相熟的獵頭近半年後，總算有了回復，壹家美國公司正在尋找壹位懂營運的BU Leader。當Jason希望進壹步了解這個職位時，獵頭無奈地說：這家公司很少提供JD（Job Description），他們正在找壹位能夠出任大型合資企業總經理的候選人，但合資項目還在洽談中，項目啟動前可以先擔任某個業務單元的營運總監。
在近20多年的職業生涯中，Jason基本上是在大型制造型企業工作，有國企、外企和合資企業，用他自己的話來說：“我最適合在大型的、規模生產、管理規範的德國企業做總經理了。”可是，新的工作機會來自於壹家美國上市公司，而且是由貿易發達的中等規模公司。Jason對此興趣不大，但礙於獵頭的面子，他還是抽空與招聘企業的人力資源總監進行了面談。在面談中，他得知：這家公司的經營策略是追求外部增長率，即通過兼並、收購擴充企業的規模。在上海的獨資企業已經購並了兩家國營企業，因為公司缺乏整合技術和有能力的高級管理人員，前兩家購並企業由於連續多年虧損而告敗。當時，這家公司正在實施收購國內壹家大型上市企業的計劃，為避免重蹈覆轍，HR部門建議提前儲備人力資源……
之後，Jason被安排與中國區總經理見了面，雙方相談甚歡；Jason對這家企業有了好感，便希望獵頭盡快促成合作。
進入這家美國公司工作後不久，Jason發現：自己的職位還懸在“半空中”，因為這個兼並項目洽談了三年多，經手的BD經理也來來往往換了三任，但至今還半死不活地吊著；另外，如果不是看在政府撮合的面子上，對方根本不願意和Jason的公司談合作，他們認為“貿易公司根本無法理解規模生產的需要，我們不缺資金，但需要引進產品和管理技術！妳們能給嗎？”……隨著Jason對新企業的了解，他越發感到“這個購並項目不可能成功，雙方的實力和需求相差太大，我們根本沒有對方所需的核心技術和參與合資公司運作的人力資源！”最後，這個項目“黃”了，Jason便成為這家公司最貴的“閑人”。
雖然Jason在這家美國公司僅僅幹了七個月，但他先後有三個Title：中國區營運總監、輪值副總、BU總經理，而這些職位都是為他專設的，與這家公司中國總部的組織架構、業務發展、員工整體水平沒有相互依存關系。
就這樣，Jason栽在了“寡婦”職位上。
原則三：尋找職位背後的信息
在業內，我們經常將壹些原本不存在或沒有存在意義的職位統稱為“坑子”職位，而“寡婦”、“寡婦的丈夫”職位是其中的壹部分。
“寡婦” 職位是指：企業在設計這個職位時，沒有充分結合工作事件與工作目標，或沒有將這個職位與組織設計的思路匹配起來，而且該職位與其他相關職務間缺乏依存關系。“寡婦的丈夫” 職位是指：企業對任職者的能力要求過高，沒有考慮工作現狀與人員能力的匹配程度，結果造成俗話說的“小廟容不下大菩薩”的情形。
為了避免陷入“坑子”職位，候選人在接受獵頭推薦時，需要多問幾個為什麽，並且在談判中動態地收集用人企業的信息，如：這個職位的職責是什麽？招聘多久了？企業如何評價任職者的？直接上司或關聯部門對理想候選人的要求是什麽？企業的發展階段以及整體人員的素質水平如何？老板的管理風格是怎樣的，我能適應嗎？這家企業是否有用人預算？這個崗位在市場上的價格大概是多少，未來可能的發展機會是怎樣的？……總之，候選人在決策時壹定要慎重，不要輕易接受具有不確定因素的工作機會。
拒絕“創意”挑戰
有位獵頭朋友曾說過，“現在搜尋獵物（找人）需要有創意，如果單純按照企業壹板壹眼的要求去找人，可能挖地三尺都不見得有收獲。”但要知道，並不是所有的“創意Idea”都能為企業的人力資源管理帶來效率，有些不切實際的“創意”更容易給企業和任職者帶來傷害。
Frank在上壹家瑞典機械制造公司工作了八年，由壹名普通的產品工程師成長為維修中心經理，最後被提升為質量部經理兼ISO 9001:2000質量體系管理者代表。從職業發展的軌跡看，年近不惑的他完全可以在質量管理及其相關的領域內做深做精；但沒想到的是，他竟然在獵頭的說服下跳槽去了壹家荷蘭公司任R&D Manager。由壹板壹眼管質量的經理到創意無窮的研發經理，職業轉換的跨度實在夠大。
雖然這是家歐洲公司，但掌權的是壹位在中國出生的荷蘭籍“海龜”，可以說，老總的管理手法比較大膽和“出其不意”。在經歷了先後四任R&D經理不同程度夭折的慘痛教訓後，這位海龜老總與HR經理商量到：技術出生的R&D經理壓不住手下的工程師，而且還讓我們擔心他是否可能成為我們的競爭對手.何不找個不是研發出身的但會管理的人來擔任這個職務？……
HR經理按照這個基本“創意”，要求獵頭找來了不少沒有技術背景的候選人，但多數候選人對掌控來自不同業務單元、由四個研發小組和40多位工程師組成的團隊沒有信心。我不清楚Frank究竟是如何被獵頭說服的，最終他接受了這壹挑戰。
進入新東家的初期，管理團隊級工程師們都對Frank寄予了厚望，Frank也給自己領導的研發團隊下達了“死命令”：新財年，我們成功研發的新產品的銷售收入必須占年度總收入的6%。這個目標令公司上下很是興奮，大家覺得Frank可以帶領研發團隊走出“困境”。但不久同事們發現，雖然大多數工程師對Frank抱有好感，但他很難協調好四個工程師團隊的分工與合作，因為各個BU基於各自的運作成本和目標，不願意與其他小組分享資源，因此，四個團隊暗中存在著競爭關系。還有壹點也是致命的，雖然Frank具有技術背景，但從事質量管理多年的他養成了嚴肅、坦白、謹慎和要求結構化、流程操作的習慣，他很難理解產品開發中的無形因素（品牌感染力、外觀形象、購買者感覺等）的驅動力！每當年輕工程師與Frank分享“創意發現”時，他總是壹頭霧水，攪得興致勃勃的工程師好壹陣泄氣。
財年結束了，Frank和他領導的研發團隊沒能通過績效考核。海龜老總決定繼續找新的R&D Manager，但這次必須在研發管理的圈子裏物色人選！
原則四：尋找機會與前任聊聊
每個職位都有其獨特的工作目標、內容、崗位職責和任職條件，即使是相同Title的職位也因行業、公司的不同而不同；很少有這樣的公司，他們的業務流程或工作系統能將員工隨意地“塞入”某個崗位，或者能夠將人員隨意地從某個崗位上“拔”出來。因此，讓壹個管質量的人擔當起研發管理工作，就像教火雞爬樹壹樣，效果壹定甚微！
另外，獵頭不是妳的私人職業發展顧問，他們不會為妳的未來考慮。如果妳在乎自己的職業生涯，就應該全面評估每壹個工作機會，尤其是那些工作要求與妳的經驗、技能和興趣不相符的職位。
其次，候選人在面對流動率頗高的職位時，需要向企業進壹步了解工作環境、該崗位的績效目標和前任的離職原因。壹般來說，高流動率的崗位意味著組織或崗位設計存在著嚴重缺陷，而前任的平均任職期就意味著後人的“存活期”。曾經有位候選人非常老道，因為面試官提供的信息有限，她在面試時提了不少問題：“這位老總之前有助理嗎？她為什麽離職？前任總助幹了多久？老總對她的評價如何？老總任職多久了？期間，他換了幾任總助？我能不能和那位轉崗的總助聊兩句？……”
不少候選人認為“擇木而棲”就像博采壹樣，真正了解應聘企業是在入職以後，但我認為如果妳掌握了在面試過程中收集各類信息並不斷加深自己認識的技巧，妳便會對作出職業決策、進行職場管理充滿自信！