之前寫的關於蔚來的文章我都看過，其實很有參考意義。2016，蔚來遠沒有樂視樂觀。從人才、資金、知名度來說，當時斌哥只是易車網的壹個兄弟，而賈老板已經是壹個大談“生態對立”的互聯網大佬了。沒想到6年過去了，蔚來如今已經是國內新能源勢力無可爭議的老大，而賈老板也沒有回國...
基本上2017左右，全行業開始關註蔚來。我也在2017上海車展後發了第壹篇關於蔚來ES8的知乎回答。當時我並不是很看好這個產品的定義和定位。不過當時根據蔚來找的人預測，蔚來已經開始推廣量產車了，只是第壹輛車感覺不太好。
幾乎到了2017年底，因為FMC、威馬、小鵬等新勢力的相繼出現，以及蔚來開始尋求與廣汽、長安等傳統汽車企業的戰略合作，整個局面撲朔迷離。
2018年，蔚來基本開始比較高調，隨著ES8的交付，其高端品牌的野心浮出水面。當時虎嗅還發表了壹篇非常受歡迎的文章《蔚來被嚴重高估》，這篇文章是在蔚來IPO之前發出的，引起了極大的爭議。很快回復了壹篇文章《魏萊可能被高估了，但胡瑋煒寫錯了》，基本把胡瑋煒放回去了，也不知道這篇文章發表的時機對不對。我很快就會成為壹個局外人。現在看這兩篇文章真的很有意思。虎嗅2018到2019對蔚來的看法是對的，他賭的是蔚來的未來。
2019之後，蔚來壹直站在前列，但多為負面。在此期間，蔚來在媒體上幾乎被孤立，關於蔚來資金不足、破產清算的各種傳聞接踵而至。蔚來車友與KOL在微博中的激烈爭鬥也層出不窮，甚至導致了當時蔚來公關體系的搖搖欲墜。唯壹值得慶幸的是，蔚來車友還能在蔚來APP的圈子裏加油，這是蔚來高管最後的信心。
沒想到，2020年的壹場疫情差點把蔚來擊倒在地，卻改變了蔚來的未來。起初，蔚來幾乎負擔不起工資，李斌最終找到了2億美元的可轉換債券來延續自己的生命。壹度有消息稱，廣汽和吉利提出報價，最終李斌選擇了合富。
就是這條生死線。由於疫情兇猛，美國財政部選擇“放水”，將特斯拉推上了500美元、800美元、1，000美元、2000美元的歷史新高。特斯拉的暴漲也帶來了整個新能源汽車企業的重估。蔚來的股價從不到兩美元逐漸上漲，擺脫了股價歸零的風險。
隨著熱錢的不斷湧入，造車新勢力的股票也快速上漲。再加上蔚來的政府投入，整個銷售周期開始加速。半年來壹直在幾塊錢上下徘徊的蔚來股價就像坐了火箭壹樣，每個月以翻倍的速度飆升。到10，其600億市值已經超過了很多傳統車企集團。
這是蔚來對過去六年的回顧，現在故事還在繼續。
在短短的六年時間裏，“蔚來”經歷了中國汽車品牌從未經歷過的高光時刻、圍城、風光上市、生死存亡、股價暴漲...然而在這些之後，蔚來才剛剛起步，從壹個年銷量幾千輛的車企，已經邁過了5萬輛的產能擴張門檻，準備進入壹個豪華品牌應有的市場規模。可以想見，蔚來的這個樣本，未來必然會有更多的討論和觀察空間。無論蔚來後來變得更成功還是戛然而止，這股新生力量在未來很長壹段時間內都有討論的價值。
那麽，如果只在這個時間點討論蔚來，其討論的核心是什麽？個人認為包括以下幾點:
1，新勢力怎麽花錢；
2.新生力量的前瞻性應該集中在哪裏？
3.創新模式燒錢；
4.傳統模式可能過時，但互聯網思維不能主宰壹切；
5.價值營銷是永恒的核心。
蔚來的成功很大程度上在於李斌超強的融資能力。如果不是花了2億買可轉債續命，然後等著合肥的資本到來，蔚來現在還不知道在哪裏。但從復牌來看，蔚來最後的生存機會在於其強大的融資能力，但蔚來最初的執念也是因為其強大的融資能力，而後變得肆無忌憚...
蔚來花錢的故事就不用贅述了。什麽樣的NIO是分幾次交的？天，開國紀念版車主的豪華試駕會，研發上的鋪張。這是之前李斌融資能力太強的概念，毫無顧忌。本以為造了車就能形成正循環，卻不知道汽車行業也不是那麽壹帆風順的，任何坑都要用同樣的成本去補。
另外，選擇最好地段最貴的店，選擇最好的設計師，建立最好的體驗店，提供最好的咖啡...《大人物》中的這些段子，都出現在蔚來的營銷體系中，“客戶至上”的思維也是巨大的浪費，讓絕大多數只能以年利潤5-8%發展的傳統汽車巨頭望而卻步，讓後來者無從學習。
前期誇張的花錢速度讓蔚來在2019吃了大虧，不得不通過各種方式削減成本，然後這些被砍掉的“故事”就變成了負面輿論，把蔚來拉下深淵。當然，不得不說，花錢的不是蔚來壹家，前面還有樂視。
拜騰等借鑒蔚來“消費力”的新生力量，如今已經煙消雲散；壹些新勢力，如Ideality和小鵬，已經在美國上市。還有壹些既沒錢又沒錢的公司，比如林賽，就更讓人瞠目結舌了。
那麽花錢向蔚來學習是什麽體驗呢？大概，要盡量把錢花在創新模式上，但不要在退的層面奢侈。更重要的是，要把錢花好。
蔚來現階段已經成功了。個人認為，最大的成功因素是“換電模式”的產品基礎，給了蔚來完全不同的發展空間。
據說給蔚來換電方案的工程咨詢公司也把自己的方案賣給了不同的車企，傳統車企都不拿。畢竟，模型無法運行。蔚來接受了，所以整個產品模型都是基於換電模型。這就提出了壹個問題。當時是蔚來的冤大頭，還是蔚來堅信換電模式才是電動車發展的技術路徑？
沒有人知道答案，但這種前瞻性的技術理念真的成功了。這種成功不僅僅是在產品層面，更意味著蔚來將這種換電模式轉化為國家支持的政策，在壹定程度上建立了競爭壁壘，避免了特斯拉對自身的沖擊。換句話說，蔚來的前瞻性不僅僅在於某個產品在某個時間點如何領先，而是始終領先——大概可以理解為硬件也可以OTA，只是蔚來的賭註太大，但收獲更大。
另壹個可以討論的前瞻性問題是蔚來如何打造高端奢侈品牌的“質感”。比如很多車企喜歡在朋友圈發海報。每張海報的設計風格和演講技巧都完全不同。乍壹看，他們只是臨時想到的。而且再看看蔚來的每壹張海報，都很有質感，所有的設計元素都相當統壹，不會有突兀廉價的感覺。
至此，蔚來差不多學會了奢侈品牌的CI視覺管理系統。用戶開發部背後有專業的設計團隊主導所有的形象輸出，從店面風格、大型活動設計到壹張營銷海報、朋友圈傳播的資料，都是精細化管理。這種對品牌質感的管理是壹種緩慢的積累，還需要隨時應對，沒有戰略層面的要求是不可能的。
另壹個前瞻性的討論，其實壹開始就是壹個錯誤，就是是否接受國有資本的支持，完成自建工廠和汽車。
從壹開始，蔚來的想法可能很簡單，就是不拿政府的錢，這樣更積極:如果拿了政府的錢，那麽當地的工廠建設和生產就是壹系列的後續——那時候蔚來還在想互聯網思維和小米代工模式，別人有工廠，有人員，有資質，何必呢？
但六年後，大概蔚來已經不再有這樣的想法了。現在我拿了合肥的錢，蔚來的中國總部也放在了合肥，江淮的工廠也在不斷投資，甚至國家產業政策也在調整。基本上來說，蔚來經過長期的掙紮，已經回去了。但實際上，蔚來原本是有機會在上海設廠的，這和蔚來的整個供應鏈管理和人事管理是不壹樣的。
其實很多人會把國有資本的“控制欲”想象得過於強烈——其實真正想辦實事的企業並不擔心國有資本的註入，只有想“跑路”的人才會擔心錢被收回——但考慮到汽車產業對地方GDP的影響，擺脫地方政府的支持是不可能的。所以除了蔚來，大部分新勢力還是選擇自建工廠。從成本上看，幾十億的投資和政策支持，不算虧本生意。同時，代工的問題也要考慮資金周轉的要求。其他主機廠也需要現金和車，新能源補貼下來，也是先到了別人的口袋裏。
討論蔚來還有壹個不可回避的話題就是蔚來帶來的創新模式，比如NIO？豪斯、NIO？太空、NIO？動力，以及電池租賃，靈活的電池升級，無憂服務等等。
這些創新，乍壹看確實很新穎，顛覆了傳統汽車行業的交易模式和營收模式，很多車企也想復制。但是，必須註意的是，這些創新模式都是燒完的。不是今天拍腦袋，明天後天就能賺錢，而是需要壹個“燒錢的過程”，甚至可能很長。
其實就算是現在蔚來很紅的NIO？動力、電池升級等服務的毛利率遠不及汽車銷售業務，甚至可以說是用錢做的。尤其是NIO？電力被詬病已久，“完全像個公益項目”，在蔚來將換電和充電打包在壹起之前，不會考慮維持能源服務的營收。類似換電的模式，換電站的建立只能局限在蔚來自己的體系內。在數萬輛的前提下，即使是成都這樣的城市，也不足以運營，更別說覆蓋全中國的高速路了。
另壹個是看起來很高大上的牛舍——NIO？房子也是壹個運營成本很高的項目，只有把營銷費用加在壹起才能看出它的價值。以及是否是NIO？豪斯還是尼奧？空間，其運營的核心，是蔚來壹直堅持的統壹售價和訂單模式，可以推動兩種銷售業態完成交易行為，但這是傳統車企基本做不到的。
回到第壹次討論“蔚來堅持花錢是為了什麽？”或許這種對創新模式的認同才是需要長期花錢的部分。壹旦中途選擇放棄任何創新，基本上這種模式就無法繼續下去了，這對蔚來的運營模式也是很大的沖擊。事實上，蔚來壹直沒有停止模式創新，比如“免費換電終身”，因為燒不動而調整，隨後“服務無憂2.0”也重新調整了價格。
總而言之，從蔚來身上我們可以看到，創新不是簡單的壹個巴掌拍不響，而是壹個堅持和投入的頂層決策。三個月不見效，費用就撤了，哪怕真的是好主意。
關於蔚來造車模式，壹開始市場評論是“互聯網造車”，意思是利用互聯網進行創新。不僅有產品層面的叠代更新思維，還有學習特斯拉的智能創新。當然，更重要的是圍繞用戶的“用戶第壹”思維。
這種“用戶思維”是蔚來在早期業務發展過程中壹直強調的，基本就是“用戶說的壹切都是對的”，甚至有些項目都要以用戶需求為導向。更別說在銷售和服務過程中，關於NIO？已經有很多關於充能的笑話了，幾乎小弟都成了全能仆人。在銷售業務上，蔚來甚至壹開始就排斥傳統汽車行業的從業者，要求互聯網化、數字化跨界。壹家城市店，總有可能是由壹家大型IT公司的西區負責人轉型而來。底線大概是特斯拉的銷量。
這種整體互聯網思維給蔚來前期的銷售業務造成了很多問題。
比如，在實際業務層面，蔚來無法順利完成外聯銷售，基本維持在數字領域的KOL通話，用戶自己做調研，然後牛五的老鄉幫忙解答下單。說到底，蔚來在很長壹段時間內都沒有完成破圈，壹直在圈內自我消化的過程中。即使在車展上，來自非汽車行業的銷售也不會主動達成銷售。
互聯網思維之所以占主導地位，很大程度上是壹種為了創新而創新的思維，忽略了汽車工業百年來積累的經驗和原理。事後證明，正是因為這種互聯網思維的主導，蔚來踩了很多坑。後來蔚來的很多業務主管和底層員工都換成了汽車行業的人，重啟營銷工作，在很多實施細則中學習BBA策略，以便更高效地推進銷售業務。
換句話說，對於蔚來這樣的新生力量來說，它的出現確實改造了傳統汽車模式中的弊端，比如統壹定價銷售模式，用訂單深度代替庫存深度，銷售跟蹤方式，數字化管理等等。但完全否定傳統模式也被證明是錯誤的，因為從這個產品的消費路徑來看，汽車本質上還是高端消費品，蔚來是全新的品牌，不會像IT數碼產品那樣自然形成銷量。
蔚來前六年的成功也證明了壹件事，那就是價值營銷永遠不過時，也是壹個創新型企業最有力的支撐。
什麽是價值營銷？我們可以簡單的理解為非產品因素的溢價，本質上是引發消費者情緒嗡鳴的因素，以此來建構差異化定位。
在蔚來之前，特斯拉是電動車領域最成功的企業。通用汽車、雷諾-日產等傳統車企試圖追趕，但毫無意義。因為特斯拉對矽谷新貴的認知不僅僅是壹輛車，而是壹個帶有數字圖標的符號，代表著引領世界潮流的體驗。
蔚來幾乎接手了特斯拉的這些符號，然後本土化中國——更豪華的產品，更尊貴的服務，基於互聯網的定價原則等等。然而，正是APP中的那種“免費服務意識”讓蔚來喚醒了中國年輕的豪華車消費者。比如妳可以看到蔚來的老板給潛艇做了詳細的講解，還是NIO？白天參加各種誌願服務，包括提供各種莫名其妙的創業幫助等等。
這是很奇怪的壹點。在這個壹切都需要成本和付出的時代，蔚來的車主們似乎擁有了人類心中最珍貴的“無私奉獻”。
這將為中國年輕的豪華車消費者帶來全新的價值。蔚來品牌有著耀眼的光芒，沒有傳統奢侈品牌的詭異批判，也不會顯得太過輕浮。同時是壹種心態，認為自己有余力，願意為整個社會買單，等等。
事實上，很多品牌都有所謂的車惠友和官方團體。蔚來為什麽會形成這樣的價值輸出？個人觀點仍然是蔚來初衷的主觀指導，或者說從蔚來成立之初，就有意在用戶層面構建這樣的價值觀，而不僅僅是傳達產品本身的價值。這種戰略碾壓是蔚來相對於大多數傳統車企車友會的絕對優勢。即使BBA有這樣的軟件，也不太可能形成這樣的* * *聲音。畢竟，其他公司很難把維護數百萬用戶的相同價值觀這件事放在首位。
以上就是妳們在討論蔚來的時候我想討論的。其實每壹個點都可以擴展到幾千字，因為整個蔚來模式的構建是壹組環，不說壹個環節是核心支撐，更像是每個環節都在推動另壹個環節，形成不斷的叠代和更新。
如果過幾年再討論蔚來，我個人會選擇觀察當用戶基數超過20萬或30萬輛時，蔚來的價值觀是否還會存在，蔚來的營銷模式是否也會內卷化，蔚來是否也會因為業務的盈利而關停並轉。還有，那時候蔚來的股價會是多少？
文|劉
圖|網絡
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