民營企業發展現狀
改革開放以來，中國以經濟建設為中心，培育和造就了壹支龐大的民營企業大軍。大多是家族企業，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親戚朋友開始，逐漸發展壯大，已經成為中國經濟的重要組成部分。然而，家族企業在中國的發展仍處於初級階段，不可避免地存在許多成長中的問題。中國較早成立的人或企業，現在大多已經完成了創業階段——在這個階段，民營企業家依靠個人能力完成了兩件事:資本的原始積累和商業基礎的初步建立。目前，民營企業相對於資本資源和業務資源，必須在提高組織管理水平上下功夫，否則難以進入新壹輪的發展。民營企業嚴重缺乏全面系統的管理資源，主要表現在以下主要管理問題:
第壹，我國民營企業發展階段導致的整體制度管理問題的根源。
1，落後的企業文化影響企業的可持續發展。
廣義地說，文化是人類社會在歷史實踐中創造的物質財富和精神財富的總和；狹義的文化是社會的意識形態以及相應的組織和制度。企業文化是在生產經營實踐中逐漸形成的，為全體員工所認同和遵守的，具有組織特征的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念的總和，是這些理念在生產經營、管理制度、員工行為和企業對外形象中的體現。
企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含了非常豐富的內容，以及它的核電企業精神和價值觀。這裏的價值觀不是指企業管理中的各種文化現象，而是指企業或企業中的員工在產品生產或服務、管理中所持有的價值觀。
民營企業文化存在的問題
企業文化是企業持續健康發展的動力。壹個企業的動力和凝聚力都來源於企業的文化。沙特的民營企業不註重企業文化建設，企業文化普遍不足，員工缺乏相同的價值觀，對企業的認同感不強，導致個人價值觀和企業理念錯位，嚴重阻礙了企業的發展。
(1)企業文化的短視行為
民營企業的企業文化具有嚴重的家族化、個性化和情緒化特征。企業主的中心目標只有壹個，就是為自己和家人斂財。企業家急功近利，經營行為短期化。此外，由於素質有限，民營企業家不自覺地升級先進的管理經驗和方法。企業取得壹定成績後，就會安於現狀而不思進取，形成盲目性和個人崇拜，企業決策層趨於統壹，職能失效。
(2)缺乏企業文化的學習行為
與國企或外資企業相比，私企員工缺乏培訓和學習機會，沒有在企業內部形成良好的學習氛圍。他們的知識不能及時更新，觀念跟不上時代的發展，與當今世界先進的管理機制脫節。導致管理者因知識不足而信心不足，決策管理能力不能適應新的變化，抗風險能力下降。管理者在提高領導和管理能力的同時，專業技術水平卻在下降，這就需要區分人力資源的管理和精於資源的開發培訓能力。
(3)企業文化輕人才行為
民營企業大多數家族企業最大的障礙就是不能憑自己的本事選人，所以很多有抱負有才華的新鮮血液不得不跳槽尋找新的落腳點。民營企業用人的隨意性和感情用事，沒有人才的戰略思維，只會束縛企業的發展。很多中層管理領導不能站在企業利益的角度，壓制和限制有能力的員工，使他們得不到應有的發展空間，願意維護自己的利益，影響了企業用人的基本理念，阻礙了企業的發展。
(4)組織未能深入開展工作。
在組織規模和編制上，模仿其他行軍企業建立的職能部門，但各部門職能不清，崗位職責不細，工作程序混亂，造成工作遴選委員會，組織結構臃腫，不能充分了解和發揮部門效率，工作缺乏深入細化，缺乏專門的人員和信息，片面強調用人的專業水平或壹人多職的錯誤觀念，影響了企業管理的發展。
2.加強民營企業文化建設的對策
(1)樹立正確經營理念的企業文化。
海爾的目標:在消費者心中樹立良好形象，爭取消費者協會第壹。(“首席執行官”)
美國企業管理有壹句名言:企業首先要做的不是創造利潤，而是創造客戶。
要求企業的經營理念要強調對社會的責任感和使命感，要求民營企業從追求利潤中解脫出來，努力為社會做貢獻，樹立高瞻遠矚的經營意識和價值觀，誠實守信，全心全意為消費者服務。棄舊迎新，註重產品質量，增強質量意識，不斷提高企業管理能力。
(2)重視企業家族品質的企業文化。
民營企業家的素質決定企業的未來，企業文化塑造可以解決企業發展的瓶頸。企業文化倡導民主決策和學習精神。前者保證決策的正確性，後者不斷提高全體員工的文化素質、知識能力、社會責任感和道德水平。
作為領導，妳可以不知道下屬的缺點，但不能不知道他們的優點。
張瑞敏說:優秀的領導者可以具體到不同的風格，但不同風格的背後隱藏著第壹個相同的東西——鼓舞和激勵他人。
(3)倡導持續學習和全員參與，加強以人為本的企業文化建設。
要運用不同的激勵機制，充分調動員工的積極性，最大限度地發揮人的潛能，使企業發展的追求與個人發展相壹致；增強員工的企業認同感，讓工作效率直接掛鉤；要不斷培養員工的主人翁意識，讓員工真正感受到企業對他和對企業壹樣重要，不斷增強員工的努力。
馬洛塞原理:人有五種需求，而且五種需求是遞增的。生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現需要。
員工是企業的根本，系統的管理有賴於員工的參與。壹些決策和過程改進需要對員工進行質量意識、職業道德、知識和技能的培訓。
例如，海爾集團非常重視員工素質的提高。他們制定了五年教育規劃和年度計劃，實施全員培訓，組織了36期培訓班近千人，913人參加了國家質量管理考試並取得合格證書。公司成立了32個學習小組，取得了38項成果。海爾集團“六適馬”質量管理項目的目標是以提高質量為主線，以客戶需求為中心，以事實和數據分析為手段，提高組織的業務流程能力。從2005年5月開始，海爾在全集團組建了608個“六適馬”項目組，推廣到產品研發、采購、制造、生產、服務的每壹個節點。(六適馬:產品和服務中的缺陷或瑕疵小於百萬分之四)
20世紀是壹個發展變化的世紀。社會資源可以掌握財富從掌握土地，延伸到機器改造，掌握生產機器才會有財富，再延伸到電氣革命。這是人類的三大變化。前50年是科技革命，後50年是技術革命。1900是鋼鐵，20年代是汽車，30年代是航空，40年代是電子，50年代是原子能，60年代是石化，70年代是半導體，80年代是PC，90年代是互聯網。幾乎每十年壹次，這些變化創造了巨大的社會進步和財富。
21世紀，企業處於壹個多變、劇烈、快速變化的時代。
經濟學家說:世界倉庫中有壹種變化是不變的——這種變化是不變的。
商場戰場:勝者無常。
成功的企業標準:壹個領導者，壹個品牌，壹套模式。
那麽如何在瞬息萬變的世界裏制定符合自己企業的發展目標呢？
老子說:天下大事皆做於細；世上無難事，只怕有心人。
分三個階段逐步制定短期、中期和長期發展目標。短期目標是中長期目標的基石，中長期目標是短期目標的指導思想。
目前，許多民營企業復制或模仿了包括人力資源機制在內的壹套管理模式。在學習先進的管理方法時，壹方面強調細節決定成敗，另壹方面又陷入忽略細節。從而產生阻礙企業發展的連鎖反應，在管理上失去有效控制。
比如某企業在招聘過程中要求新員工參加入職培訓，培訓內容涉及企業文化、崗位職責、安全生產、規章制度等等。看似優秀的培訓模式，並不能讓新員工發自內心的接受企業文化，只進行培訓過程，卻忽略了培訓的結果。搬運、儲存、保護時，搬運工違規打碎產品，增加了企業成本；工廠內嚴禁吸煙，但隱蔽處仍有星星之火，增加了火災隱患。這些看似瑣碎的事情？如果這是壹線員工的壞習慣，那麽高層管理中的問題也不容忽視。人力資源部門在進行績效考核時，壹般不會根據部門的實際情況制定考核項目，無法得出衡量結果。這些鑒定結果由上級主管直接填寫，既不準確也不真實，無法客觀反映工作中存在的問題，因此無法針對此類問題開展整改工作。壹個馬蹄鐵釘的故事經常被用作訓練的模型材料。有多少人關註細節決定成敗這句話？
國際超市巨頭家樂福有壹句關於人力的話:每個人都有接受培訓和培訓他人的需求。
那麽，企業應該如何制定目標戰略呢？
企業從設計開發、制造、銷售、服務等方面確立每個階段的目標。
首先要關註客戶。顧客和其他相關方滿意和不滿意的信息監控是評價企業的重要手段。企業的第壹位不是創造利潤，而是創造客戶。顧客忠誠度直接影響企業未來發展戰略的制定。
壹項調查顯示，每個抱怨的顧客背後都有26個保持沈默的不滿意的顧客。這26個人會對10個親友引起的潛在權力意識暗示表達不滿，而這10個親友有33%的幾率將不滿信息傳遞給另外20個人。現代企業逐漸認識到“顧客滿意”就是管理。
IBM的名言:花很多時間讓客戶滿意。
摩托羅拉:以公平的價格提高優質的產品和服務，不斷提高客戶滿意度。
海爾人認為，現代企業之間的競爭已經從直接的市場競爭轉變為客戶競爭。
其次，企業決策層的作用。
民營企業往往集權，企業主的意誌成為企業發展的最高指令，忽視了決策層的作用。如前所述，企業受限於自身的文化素質和能力，其決策不壹定適應企業的良性發展。
決策者應該確立企業的統壹目的和發展方向，他們還應該創造和維護壹個使員工能夠充分參與實現企業目標的內部環境。
再來壹次，兵將轉身，所有的物資都用上了。
要充分發揮員工的勝任力，決策者應該認識到員工是企業的基礎，企業的各個角度和環節都依賴於員工參與壹定的決策和改進。要對員工進行職業道德、質量意識、知識技能的培訓，建立激勵機制，改變只罰不獎、重罰不獎的措施。讓員工對工作越來越滿意，積極提升個人發展。
最後，遵循科學的管理方法。當今世界，壹套好的管理方法不僅僅是學習，而是如何深刻理解其內在含義，更好地為企業服務。管理的系統方法是企業的必修課，質量的重要性極其明顯。企業忽視質量問題無疑是自殺。在管理上，有助於企業提高自身素養和市場競爭力，將質量管理作為壹個大系統來認同和參與，建立各部門系統化的管理方法，有利於企業的良性長遠發展。