音樂教育的線上業務無法正常開展。
對此，薛樂教育集團召開緊急會議，積極出臺應對措施，並開始以最快的速度將網絡課程搬到網上。
劉老師說:“三十歲的時候，我在做飯，開董事會。
"
大二的學生，所有的音樂學家團結壹心，按照集團的安排早早離開崗位，陸續投入工作，體現了音樂學的企業文化。
大年初四，第壹波課程出爐，音樂學全面恢復。
經過這次重大事件，全公司高度認可產學研的快速反應和執行能力，更加重視團隊的重要性。
災害如何確保新冠肺炎的人才供應，什麽樣的人才政策才能形成差異化競爭？為此，我們特地拜訪了音樂教育HRD劉老師。
HR在疫情中的價值，說明疫情給音樂學教育帶來了挑戰和機遇。
在沒有面對面面試的情況下，快樂學教育的HR團隊通過“非接觸式面試”提高了招聘效率。
通過電話采訪，壓縮了采訪的順序。
應聘者做了HR的發言後，面試官再見面時就可以確定應聘者是否合適，提高了整體招聘效率。
劉老師建議，開發公司面試流程不要太長，最好不要超過三輪。
同時認可HR招聘和選拔的專業價值。
以前企業員工在HR面試中不太信任選人的能力。
在這次新冠肺炎災難中，候選人必須通過人力資源部門的初步面試，才能被推薦到用人部門。用人部門對這些應聘者非常滿意，對HR價值的認識也發生了逆轉。
組織成長:教育行業屢試不爽的勢頭爆發，音樂教育也將大規模擴張。音樂教育HRD劉老師為我們介紹了音樂特色組織的成長路線和方向。
作為壹個教育綜合體，音樂學教育的發展不會盲目的拓展某壹條職業線，而是綜合考慮職業發展、可復制性、用戶滿意度等屬性。
人才方面，音社根據業務屬性，註重SOP的可復制性。
然後，先內部孵化人才，再用人才進行二次擴張。
自己下蛋的不再是從外面聚集人才，而是空降團隊。
規模的條件下，循序漸進，不斷探索。
人才圖景:人才圖景是由商業模式決定的。人才招聘需要人才圖片指明招聘方向。
劉老師還舉例分享了每個考生如何做出不同的舉動。
1.音樂教育的人才形象是由商業模式決定的。
很久以前，大家都想招三高老師。高學歷，高顏值，高基礎。
最近隨著網絡課堂流的推行，我們越來越意識到，壹個好的老師應該是建立在自己強大的教學能力之上，有自己的特色和風格，成為“有貨之才”，脫穎而出。
2.教育行業是壹個相對成熟的行業。對於批量職位來說，在職場中找到目標公司是最直接快捷的方式。
溝通業務部門和目標人才的重要屬性很重要。比如財務人員標註四大。
然後，HR根據這個屬性描述組織架構，委托面試。
3.人才形象不是壹個層次，招聘過程也是壹個二次形象的過程。
比如初創公司通過內推或其他方式積累了壹定數量的人才，初創團隊已經形成。
至此，我們開始復合二級勝任力模型。比如企業老板的氣質是怎樣的？無論是來自阿裏系還是美團系，是文化建設的希望，是組織發展的希望，還是不斷小跑換新人的渴望等等。
在了解領導風格的同時，對現有人才進行分級，不斷完善分級後的人才圖譜和勝任力模型。
人才形象會更準確。
(陸丹藍系統人才圖片示例)
人才競爭:發展彈性空間和多元化在線教育的激烈競爭加劇了人才的競爭。
劉老師從五個方面總結了音樂教育在人才招聘和管理方面的競爭優勢。
1.音樂學的組織結構是扁平化的，員工可以直接去自己擅長的崗位，發揮最大的效用。
薛樂的人力資源部對員工進行全面的面試，給他們足夠的空間。
網上不合適。也可以上網。不在線。也可以去體驗中心。
歷史上HR部門有業務部門調過來的人才，HR部門也有去業務部門當校長的例子。
綜上所述，音樂學的機會很多，妳可以找到壹個發揮才華的平臺。
2.學音樂有很多業務鏈，相對的平臺和機會。
員工直線上升的機會很大，人才晉升渠道暢通。
除了管培生的計劃，音樂學還有很多項目型的業務，負責壹個項目就是決策的主人。
公司給了他們足夠的資源，他們不需要向任何人匯報，而是自己創新。
員工直線上升的機會增加了很多。
3.選擇機會線上，線下，OMO，音樂學多個業務部門為考生提供多重選擇機會。
整個學習團隊比較年輕，每年都有大量應屆畢業生進入。各崗位應屆畢業生或壹年以內的青年員工約占人才總量的壹半。
音樂社會給了年輕人更多的選擇。
4.空間音樂學的彈性決策，往往采用群毆、統壹方向、快速決策的模式。
不要被動等待領導的決定，決定了就去做，為結果買單。
這種靈活的決策空間是劉老師非常感興趣的地方。
剛來時，劉老師評估了整個人才系統的發展速度，決定購買招聘管理系統。
這樣的決策很多，整體決策速度和業務突破都很快。
5.多樣的角色空間音樂學為員工提供多樣的角色空間，培養員工的各種技能。
員工像八爪魚壹樣，學到很多技能，不像螺絲釘，未來的員工也有很強的發展空間。
定量補充指數
HR的日常工作很馬虎，但也需要量化。
劉老師告訴我們，她最關心的是通過招聘渠道數據來評估招聘渠道的有效性。
每年購買招聘渠道資源時，柳樹先生都需要做壹份渠道報告。去年花了多少錢？招了多少人？人均效果如何？
這就決定了不同崗位使用哪些招聘渠道，以及第二年是否增加渠道的投入。
招聘渠道數據直觀地反映了人才招聘的投入產出比。
(陸丹藍渠道效應分析實例)
對數字系統的期待音樂學長期以來壹直試圖將人力資源數字化。
從陸丹藍系統的選擇到《音樂學》的上線僅用了壹周時間，但這種“第壹次體驗”給了音樂學極大的信心。
作為人力資源總監，willow先生對數字系統的期待主要包括三個方面。
1.數據沈澱。
數字化招聘系統可以沈澱公司歷史上的招聘。
2.報告功能。
有關於作業狀態和渠道質量的直觀報告和定制報告。
3.與其他人事系統的聯系。
未來，我們將通過與HC管理和在職系統的鏈接，在減少人工操作的同時獲得更多的業務洞察力。
未來數字化會給人才工作帶來很大的空間。
劉老師也非常希望數字系統能給管理者提供更多接地氣的工具，帶來更多的管理便利。
薛樂京薛樂教育是壹家面向K12領域的科技教育公司。由原學思雨集團(股票代碼xes)更名為好未來教育集團(TAL)聯合創始人曹雲東先生，成立於2014、12。
2014集團獲得雷軍、陳小紅等投資名人400萬美元天使輪融資，2015年8月獲得知名投資機構h . Capital 3000萬美元A輪融資。
隨著移動互聯網的發展，集團在線業務迅速覆蓋全國。
到2065438+2008年6月，在線註冊用戶近400萬，培養了大量學生進入北大、清華、復旦等名校。
陸丹藍北京希利亞斯科技有限公司致力於通過完善的招聘生態系統來提高企業的招聘效率。
其產品陸丹藍是新壹代SaaS智能招聘管理系統，包括三大核心模塊。聚合招聘渠道，統壹管理招聘流程，提高各節點轉化率，促進協同；提供全方位統計，招聘洞察，積累企業人才庫，自動有效持續激活——全面幫助企業提升招聘績效。
陸丹藍的創始團隊畢業於伯克利和斯坦福，對AI/BI的技術和應用有著深刻的理解。
核心團隊聚集了在招聘管理系統(ATS)核心崗位具有多年從業經驗的資深行業專家，對ATS有著獨到而深入的理解。
我認為，人才是成就偉大企業的最重要因素，招聘是打造優秀團隊的最重要因素。
陸丹藍致力於支持企業采用科學管理，成為企業背後的人才武器。
如果妳對自考/成考有任何疑問，不了解自考/成考考點內容，不了解自考/成考地方政策，點擊最下方咨詢先生官網，免費獲取復習資料:/xl/